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Home| Social / RH| Fonction publique| Dépêche n°663391

Pour la phase 2 de son plan JF2025, la Cour des comptes met l’accent sur sa politique RH et les conditions de travail

Après avoir présenté en février les douze orientations stratégiques de son plan "JF2025", le Premier président de la Cour des comptes, Pierre Moscovici, a lancé le 9 novembre 2021 la seconde phase de sa réforme qui porte cette fois sur l’organisation interne des juridictions financières. Celle-ci se décline en 34 actions, rendues publiques le 1er décembre 2021, regroupées en trois "impératifs stratégiques" : "Conforter une politique de ressources humaines stratégique", rendre plus efficaces les méthodes de travail et "améliorer les conditions de travail".

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Parmi les axes de la phase 2 du plan JF2025, figure l'amélioration des conditions de travail des agents des juridictions financières avec notamment la réorganisation des espaces de travail "pour l’ensemble des personnels". JBVNews

C’est le fruit de "quatre mois de mobilisation et de travail intense". La Cour des comptes a achevé début novembre la seconde phase de son projet de transformation à cinq ans "JF2022" dont les travaux de la première phase, qui ont conduit à la définition de douze orientations stratégiques sur les missions des juridictions financières, avaient été présentés en février dernier (lire sur AEF info).

La seconde phase est, elle, consacrée aux moyens. Plus précisément aux moyens humains et à l’organisation interne. "Cette réflexion tournée vers l’organisation interne [des juridictions financières], était indispensable dans un contexte global de réformes, notamment de l’encadrement supérieur de l’État et de la responsabilité des gestionnaires publics. Nous devions saisir ces opportunités pour nous renouveler et aller de l’avant", explique ainsi le Premier président de l’institution, Pierre Moscovici, en introduction. Ce travail a abouti à 34 actions articulées en trois "impératifs stratégiques", que la Cour a rendues publiques mercredi 1er décembre. Prochaine étape, la mise en œuvre des mesures entre 2022 et 2025.

Une politique RH "stratégique" et "proactive"

Ce premier axe s’articule autour de deux orientations et onze "actions clés".

Valoriser les parcours et les perspectives professionnels

"Nous voulons mieux accompagner les personnels des juridictions financières, quelle que soit leur catégorie, pour construire des parcours d’excellence mais aussi renforcer leurs perspectives professionnelles en interne comme à l’extérieur", indique Pierre Moscovici dans son introduction. Cette orientation correspond à un réel besoin. En effet, si "70 % des agents des juridictions financières considèrent que le passage par la Cour ou les CRTC est un atout dans leur parcours professionnel. Pour autant, seuls 34 % d’entre eux estiment qu’il est possible d’y dérouler toute une carrière, notamment en raison du manque de passerelles entre la Cour et les CRTC", constate le plan.

L’objectif est donc de proposer "des opportunités de progression de carrière et d’acquisition de compétences nouvelles", afin que le passage par les juridictions financières et le cas échéant leur ministère public, qu’il soit durable ou ponctuel, améliore l’employabilité". La Cour compte également faciliter l’accès à la formation et à la promotion interne. Pour ce faire, elle prévoit de cartographier les compétences, recenser les besoins en la matière, valoriser le mentorat ou encore renforcer la fonction d’accompagnement des RH "pour tous les agents en proposant des entretiens sur demande".

Rendre l’institution plus attractive

"La réforme de la haute fonction publique [lire sur AEF info], conjuguée aux besoins en compétences nouvelles qui résultent de JF2025 (statisticiens, data scientists, économistes, analystes financiers, juristes…), nous oblige à définir une politique de recrutement beaucoup plus proactive et plus ciblée", indique la juridiction. À partir du recensement des compétences, un DRH adjoint "sera chargé d’identifier et d’animer les viviers pertinents et de repérer les profils intéressants, en s’appuyant sur la stratégie de communication RH pour construire une marque employeur".

Les procédures de recrutement en détachement seront harmonisées et formalisées et la promotion interne encouragée. Par ailleurs, un délégué à la mobilité sera nommé auprès du secrétaire général de la Cour "et doté d’une structure dédiée pour définir pour l’ensemble des personnels des [juridictions financières] une stratégie d’accompagnement à la mobilité externe" afin de mieux accompagner les agents "de passage". Cette structure sera aussi chargée de conclure des accords avec les DRH des administrations nationales et européennes et les institutions internationales.

plus d’efficacité et de responsabilité

Deuxième axe stratégique, "des méthodes de travail plus efficaces fondées sur la responsabilité managériale". "Un besoin fort en management s’est fait jour, partagé par les personnels de contrôle et d’appui au contrôle et de soutien, vis-à-vis des présidents de section, des vice-présidents en CRTC et des présidents de chambre.

Renouveler la culture managériale

Pour les juridictions financières, "le management est la pierre angulaire" de leur réforme. Durant l’élaboration du plan JF2025, "un besoin fort en management s’est fait jour, partagé par les personnels de contrôle et d’appui au contrôle et de soutien, vis-à-vis des présidents de section, des vice-présidents en CRTC et des présidents de chambre". L’atteinte de ses objectifs suppose donc "un renouvellement complet de la culture managériale" en repensant les outils et en développant les formations.

Au chapitre des actions figurent l’élaboration d’une charte "définissant les valeurs managériales communes aux juridictions financières et les responsabilités managériales des différents niveaux", le caractère obligatoire des formations au management "pour constituer les viviers de futurs managers" (1), l’évaluation à 360 des managers et la révision des comptes rendus annuels d’entretien professionnel.

Refonder les méthodes de travail

Sur ce point, en lien avec le premier du plan, la Cour estime que ses méthodes "sont parfois inadaptées à un environnement mouvant et de plus en plus numérisé" et doivent par conséquent "évoluer afin d’atteindre l’objectif de réduction des délais moyens à huit mois". Contrôle renforcé, diversification et cotation des travaux en fonction de leur niveau de difficulté, création d’un réseau de référents en CRTC, dématérialisation des procédures, organisation en mode projet et politique indemnitaire rétribuant "mieux l’investissement individuel et la performance" sont au programme.

Sur ce dernier point, le chantier de la refonte des régimes indemnitaires des magistrats et CRSE visera à prendre en compte les "meilleures pratiques managériales de la haute fonction publique", rendre plus transparentes les conditions d’attribution et davantage moduler les primes "en fonction de la performance et de l’engagement professionnel des magistrats sur des bases les plus objectivées possibles". Selon la consultation menée pour élaborer le plan, 53 % des répondants estiment en effet "que l’attribution de la part variable de leur rémunération n’est pas suffisamment liée à leur évaluation professionnelle annuelle".

La Cour compte par ailleurs diversifier le recrutement d’experts pour accroître ses compétences (en droit et fiscalité, conseil en stratégie et en organisation, RSE, compliance…), recruter des vérificateurs avec des profils de "data analysts" et créer une fonction de secrétaire de rédaction "dans chaque chambre de la Cour et des CRC pour appuyer les équipes de contrôle sur la forme et le style".

Améliorer les conditions de travail

Enfin, pour assurer les conditions de réussite de son plan mais aussi tirer les enseignements de la crise sanitaire, "nous devons trouver un équilibre entre travail à distance", "anticiper, aller plus loin et réorganiser nos lieux de travail, notamment pour augmenter les espaces de réunion et de convivialité et préservation de temps collectifs", souligne Pierre Moscovici.

Améliorer l’environnement de travail

Si "91 % des personnels des juridictions financières estiment que leurs conditions de travail sont satisfaisantes", "des adaptations doivent être recherchées pour prendre en compte les aspirations à plus de souplesse dans l’organisation [des] temps de travail et à plus de convivialité dans [les] locaux". Ce qui implique de renforcer "le collectif de travail sans distinction de catégorie ou de statut".

Par conséquent, l’obligation de résidence dans la ville où se situe la CRC va être supprimée, la politique de QVT renforcée en concertation avec les instances représentatives du personnel et un projet de réorganisation des espaces de travail conduit "pour l’ensemble des personnels". Concernant le travail à distance (87 % des agents des juridictions souhaitent poursuivre le télétravail après la crise sanitaire), la responsabilité des managers en matière d’organisation du travail va être préservée mais plus de souplesse sera accordée aux personnels de catégorie A "pour opter pour le forfait cadre".

Engagement et responsabilité

Dernier volet de la phase 2 du plan JF2025, l’exemplarité des juridictions en matière d’engagement et de responsabilité. "La lutte contre les discriminations, la promotion de l’égalité femme-homme et de la diversité, ainsi que l’inclusion des personnels en situation de handicap et notre participation active au développement durable seront des priorités", assorties d’objectifs et produisant des effets mesurables à court-moyen terme, indique le Premier président de la Cour des comptes.

La palette des actions prévoit notamment le lancement d’un plan d’actions dans le cadre de l’adoption du label "égalité professionnelle" (avec pour objectif de se conformer aux obligations de la loi Sauvadet" de 40 % des primo-nominations sur des postes à responsabilité), la mise en place d’une politique en faveur de la diversité, le renforcement de la politique d’accueil d’agents en situation de handicap dans le cadre de la nouvelle convention d’engagement avec le FIPHFP (qui figurera dans les responsabilités des encadrants) et l’encouragement des mobilités douces.

(1) Avec comme modules prérequis : la direction et la délégation, l’évaluation d’un collaborateur, la promotion de l’égalité professionnelle, la prévention du sexisme et du harcèlement, les risques psycho-sociaux et la prise en compte du handicap.

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