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Affecté par la crise sanitaire sur le plan économique, avec la fermeture de ses 68 resorts dans le monde entier pendant de nombreux mois, le Club Med est désormais confronté à des difficultés pour recruter et retenir ses salariés. Sylvie Brisson, DRH groupe, et Audrey Bonfillon, DRH corporate, politique sociale et développement des talents, expliquent que la crise a révélé la nécessité encore plus forte de fidéliser les salariés, tout en faisant face à des jeunes générations dont les ambitions pourraient avoir évolué, ce qui nécessite de repenser les leviers RH.
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Les "Academy Weeks", trois semaines notamment dédiées à l’intégration des salariés qui effectueront leur première saison au Club Med, se déroulent cette année au Club Med des Arcs Panorama Club Med
Comme beaucoup d’entreprises, le Club Med est tout d’abord confronté à la nécessité de retenir ses salariés. En France particulièrement, où le groupe avait répondu à la demande du gouvernement de recruter des saisonniers pour l’hiver 2021. "En dépit du report d’ouverture des hôtels alpins lié aux mesures sanitaires Covid-19, près de 2 800 GO et GE ont été recrutés dans ce cadre, ont été formés pendant deux jours et ont bénéficié en France d’une prise en charge par l’entreprise et le gouvernement français, dans le cadre de l’activité partielle. Nous voulions être prêts lors de la réouverture, qui n’a pas eu lieu. Lors de la saison d’été, 500 d’entre eux ne sont pas venus", regrette Sylvie Brisson, DRH groupe du Club Med, à l’occasion des 15e "Academy Weeks", le 16 novembre 2021.
Pour répondre à cette problématique, "nous prenons le parti d’être transparents avec nos équipes depuis 18 mois, sur l’aspect économique, les pertes de l’entreprise, le recours à l’activité partielle… Nous avons la nécessité de les rassurer", explique Sylvie Brisson. D’autant que le Club Med a décidé malgré tout de maintenir les piliers de sa stratégie et continue, par exemple, à ouvrir de nouveaux resorts. Cette stratégie semble fonctionner au vu des premiers résultats du baromètre interne, mené pour l’instant dans les seuls bureaux, et auquel 1 500 personnes ont répondu, soit un taux de participation de 82 %. "93 % des salariés interrogés indiquent être satisfaits de travailler au Club Med, 97 % parlent de leur fierté d’y travailler et 91 % le recommanderaient à leurs proches", se réjouit Sylvie Brisson.
De nouvelles façons de Fidéliser les salariés
La crise a cependant révélé la nécessité encore plus forte qu’avant de fidéliser les salariés. "Je pense qu’il faut être extrêmement prudent et humble par rapport aux crises", observe-t-elle. Le confinement a conduit tout le monde à se poser des questions sur le sens de sa vie, notamment professionnelle. "Notre sujet est de répondre à ces questionnements et de voir ce qu’il faut que l’on bouge, c’est pour cela que nous parlons désormais de 'smart working' (lire sur AEF info). Certains salariés passent par des phases pendant lesquelles ils ne veulent plus venir au bureau, puis par d’autres au cours desquelles c’est l’inverse", les RH doivent composer avec "cette matière mouvante". "Par exemple, nous ne disons pas que se voir au bureau permet d’être plus créatifs, mais que nous avons besoin de voir les autres 'en vrai'", ce qui est au cœur des valeurs du Club Med.
Les salariés doivent être dotés d’un savoir-être et d’un savoir-faire correspondant aux cinq valeurs du Club Med : "la gentillesse, la responsabilité, la multiculturalité, la liberté et l’esprit pionnier".
C’est pour cela aussi que la DRH estime que la fidélisation des salariés ne passe pas que par le salaire. "Nos salariés restent au Club Med parce qu’ils peuvent y grandir, qu’ils peuvent avoir des responsabilités, qu’ils peuvent voyager, etc. Nous devons néanmoins être plus loquaces sur le sujet du package de rémunération", reconnaît-elle.
Attirer de nouveaux talents
Les jeunes générations expriment de leur côté des demandes d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle encore plus importantes. Certains salariés ne souhaitent par exemple plus travailler le week-end. C’est pourquoi la direction commence à réfléchir au sujet des jours de repos. "Cela suppose de repenser l’organisation du travail, la taille des équipes, la qualité de l’hébergement de nos équipes…", souligne Audrey Bonfillon.
Une réflexion à laquelle la direction ne peut se soustraire alors qu’elle a reçu cette année 20 à 25 % de candidatures en moins que d’habitude, pour ses 900 postes ouverts dans les villages "montagne" (Suisse, France, Italie). "Nous devons nous comporter avec nos candidats comme avec nos clients", estime Sylvie Brisson. "Notre concept est particulier, puisque nos équipes vivent sur leur lieu de travail, avec les clients. Nous devons donc recruter des personnes sur la durée et avoir une compréhension fine de leurs profils. La rétention commence donc dès le recrutement. Dès leur arrivée, nous faisons preuve de pédagogie sur le salaire, le package, la couverture santé, l’hébergement… pour éviter une façade 'super glamour' et qu’ils ne soient déçus", ajoute-t-elle. Grâce à cela, mi-décembre, 75 % des besoins seront pourvus.
En outre, il peut se passer trois ou quatre mois entre le recrutement et l’arrivée effective dans les villages. "Nous devons affiner notre parcours candidat. C’est la raison pour laquelle nous proposons déjà un onboarding digital, avec le 'meet up'", qui permet au salarié de rencontrer ses futurs collègues, par exemple le chef de village, à distance, en visioconférence, ajoute Audrey Bonfillon.
Une phase de transition
"Ce que nous devons ajuster est que nous nous projetons avec nos schémas à nous, notre envie de 'faire carrière'. Il est possible que nos jeunes recrues préfèrent qu’on leur parle de compétences, de choses beaucoup pragmatiques que l’évolution dans une hiérarchie. Elles souhaitent apprendre et se faire plaisir sans calcul", analyse encore Sylvie Brisson. Le groupe possède des référentiels de compétences pour l’ensemble de ses métiers. "Nous avions mis à plat l’ensemble de nos process pour avoir une bibliothèque emploi propre, aujourd’hui nous sommes confrontés à la demande de nos collaborateurs d’apprendre de nouvelles compétences. Cela passe par de nouvelles techniques, comme le mentoring. La formation n’est plus la seule solution", complète Audrey Bonfillon.
De fait, 70 % du développement des salariés se produit "on the job", 20 % par le réseau relationnel dans l’entreprise ou la curiosité (lire la presse, regarder des conférences Ted…) et 10 % par la formation plénière ou en e-learning. "Dès 2018, nous avions un temps d’avance avec le développement du 'blended learning' (lire sur AEF info). Cela nous a permis de continuer à former des salariés pendant la crise. Nous lançons en janvier 2022 un module pour que les salariés puissent rentrer leurs centres d’intérêt et leurs compétences. Nous allons commencer par nos potentiels (260 salariés dans les bureaux et 1 400 dans les villages)", décrit Audrey Bonfillon.
Enfin, dans tout cela, "nous ne mesurons pas l’après du 'monde d’après'", prévient, prudente, Sylvie Brisson. "Avant la crise sanitaire déjà, nous pouvions buter sur des projets de mobilité, dans les bureaux, avec des postes non pourvus alors qu’ils partaient avant comme des petits pains. Pour la partie village, il n’est pas totalement exclu que la crise n’ait pas eu un effet 'casanier'. Nous sommes dans une phase de transition", conclut-elle.
"La montée en compétences est un élément inhérent aux valeurs du Club Med. Son école interne de formation, l’Université des talents, qui vise à l’épanouissement de ses collaborateurs, organise et pilote de nombreux projets tout au long de l’année", indique le groupe. Parmi ces dispositifs, les "Academy Weeks" sont des semaines notamment dédiées à l’intégration des GO et des GE
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