Dépêche n°661169

10 min de lecture

Par Camille Cordonnier, Anaïs Gérard

Publiée le 26/10/2021 à 16h38
Modifiée le 05/11/2021 à 11h31

Comment les gouvernances universitaires se sont-elles adaptées durant la crise sanitaire ? (webinaire HCERES-AEF info)

Quels ont été les impacts de la crise sur les gouvernances des établissements d’enseignement supérieur et sur le lien avec la tutelle ? Lors de la dernière session des webinaires HCERES-AEF info consacrés à la crise sanitaire, le 22 octobre 2021, Aline Waltzing (CSO) souligne que les modèles de gouvernance sont "restés intacts", mais que le dialogue avec le MESRI a été "plus difficile" lors du 2e confinement, avec des mesures qui se sont succédé rapidement. Concernant les relations entre le centre et les composantes, François Germinet (CY Cergy Paris) salue le fait que "la subsidiarité s’est bien passée" et qu’il n’est donc pas nécessaire de bouleverser l’organisation actuelle. De son côté, Gabriel Galvez-Béhar (université de Lille) a parfois eu l’impression "qu’on se déchargeait sur les composantes d’une responsabilité inédite qu’elles n’avaient pas nécessairement les moyens d’assumer".


Le pilotage de crise a-t-il renforcé l'autonomie des universités et modifié le "lien à tutelle" ? Les modes de gouvernance universitaire ont-ils été transformés à la faveur de la crise ? Comment le lien centre-composantes a-t-il tenu et quelles ont été les délégations de responsabilités ? Autant de questions abordées lors du dernier webinaire dédié aux effets de la crise sur l'ESRI organisé par le HCERES et AEF info le 22 octobre 2021 avec Aline Waltzing, post-doctorante au CSO qui présente les premiers résultats d'un projet ANR sur lequel elle travaille avec Stéphanie Mignot-Gérard et Christine Musselin sur les effets de la crise Covid sur les établissements d’ESR et qui porte sur cinq études de cas entre début 2020 et février 2021 (lire sur AEF info) ; avec Gabriel Galvez-Behar, doyen de la faculté des humanités de l’université de Lille qui accueille 7 000 étudiants ; et François Germinet, président de CY Paris Cergy université et membre du CA de la CPU.

Des universités plus autonomes ?

a fortiori pour le ministère", estime Aline Waltzing, qui souligne aussi que "le sujet est autant l’autonomie des établissements par rapport à la tutelle que l’autonomie du secteur de l’ESR par rapport aux décisions du gouvernement et du ministère de la Santé".

Si "le dialogue n’a jamais été rompu entre le ministère et la CPU et les réseaux de VP", notamment pour préparer les circulaires, elle décrit des relations qui ont évolué sur la période : au début de la crise, il y a eu une forte attente des établissements pour avoir les modalités de la continuité d’activité (sur les recrutements, les soutenances de thèse…). Et les établissements ont parfois été en difficulté par rapport aux circulaires qui arrivaient en retard". Toutefois, ils "ont été plus ou moins attentistes" et elle cite l’exemple d’une université idex qui a annoncé une rentrée 2020 en présentiel "sans attendre la circulaire" du mois d’août.

Au moment du 2e confinement, il y a eu "une certaine prise de distance et un dialogue plus difficile entre établissements et ministère" car ce dernier, "luttant continuellement pour la réouverture des établissements en présentiel" au sein du gouvernement, a pris des mesures qui se sont succédé très rapidement (retour en petits groupes, les 20 %, le "1 jour par semaine"…) et dont l’application sur le terrain était difficile. Ainsi, "les établissements ont été plus ou moins bons élèves. Certains se sont affranchis des mesures ministérielles ou ont temporisé en attendant de nouvelles mesures".

Pour François Germinet, président de CY Cergy Paris, "le ministère ne venait en effet pas pointer ce que l’on faisait dans les salles et les amphis. Nous avions l’esprit des consignes et nous les appliquions en responsabilité". Durant toute la crise, la plénière de la CPU se réunissait tous les jeudis matin avec le ministère pendant 1h et "on a pu faire passer des messages : le ministère a trouvé le bon positionnement entre les consignes du Premier ministre et de la Santé et les demandes des universités en termes d’organisation. On a trouvé la ligne de crête. Et en général, on pouvait anticiper les circulaires avant leur sortie."

Une gouvernance peu modifiée et finalement "robuste"

Qu’en est-il de la gouvernance des universités ? Selon Aline Waltzing, la gouvernance universitaire est finalement "robuste" car il n’y a pas eu "d’effondrement organisationnel". Et un des constats des travaux de recherche est que "les modèles de gouvernance de chaque établissement sont restés intacts" et que "la gestion de la crise reflète les relations préexistantes dans la gouvernance". Ainsi, "là où les duos président-DGS pilotaient déjà l’établissement, ils se sont retrouvés renforcés. Là où l’équipe de VP était étoffée, elle a géré la crise à travers des groupes de travail avec les acteurs de terrain. Là où les instances délibératives étaient actives, elles ont été étroitement associées aux décisions prises par le duo président-DGS." Quant aux cellules de crise, elle tempère leur rôle : certes, elles ont été créées partout, mais n’ont pas été un "lieu de prise de décision" ; elles sont plutôt venues "en soutien" aux décisions politiques.

des relations centre-composantes qui se sont renforcées

Si la gouvernance n’a pas été fondamentalement transformée, selon Aline Waltzing, en revanche, le lien centre-périphérie s’est renforcé et a été modifié, sans certitude, toutefois, que cela perdure. "Habituellement, les directeurs de composantes sont dans une position assez faible et il existe une coupure avec le central. Or, pendant la crise, des services centraux ont été vus comme davantage en soutien aux UFR", analyse-t-elle. Ainsi, "les directeurs de composante et d’unité ont été consultés plus souvent pendant la crise', ou plutôt on pourrait dire qu’on les a laissés se débrouiller", poursuit-elle.

Ce que confirme Gabriel Galvez-Behar qui raconte toutefois qu’à Lille "le lien direction-composantes s’est fait différemment" sur ces 18 mois : "Pendant le 1er confinement, les comités de direction avec les composantes ont été très réguliers, ce qui a permis de construire ensemble le PCA. Pendant le 2e confinement, les réunions étaient moins fréquentes et le problème, c’est que le rythme des comités de direction imprimait celui des réunions avec les départements qui étaient à la manœuvre. Nous avons perdu en synchronicité, ce qui nous a rendus plus sensibles et fragiles." Pour la suite, il estime que "la question de la circulation de l’information" se pose : "Si la crise nous amène à faire des progrès sur la comitologie pour faire des réunions réellement efficaces et qui permettent un échange d’information effectif, on n’aura pas perdu notre temps".

À CY Paris Cergy, les réunions des comités de direction sont aussi passées d’un rythme mensuel à un rythme hebdomadaire, témoigne François Germinet. "Sur cette période, il y avait un double besoin : un besoin de consignes descendantes claires, que ce soit des enseignants et des étudiants, et d’outils pour s’organiser avec une marge de liberté localement." Par exemple, ce sont les directeurs de laboratoire qui ont géré la fréquentation dans leurs locaux, y compris celle des doctorants.

l’impact de la crise sur la stratégie d’établissement

 

Pour François Germinet, la crise "précipite les universités dans cette question de savoir ce qu’elles deviennent à l’ère de l’anthropocène", jugeant que les questions liées au développement durable sont désormais dans tous les échanges. "À Cergy, cela a nous a amenés à accélérer cette prise de conscience et de faire d’une feuille de route de la transition la colonne vertébrale de la stratégie de l’université. On la décline d’un point de vue académique, fonctionnel et territorial. C’est un virage à 90 degrés suite à cette crise et cela se verra quand le HCERES viendra nous évaluer dans quelques années."

une "déconcentration de fait" vers les composantes

En effet, Aline Waltzing constate que "les établissements ont délégué beaucoup de choses car ils n’étaient pas capables de tout contrôler en central", avec pour conséquence "une déconcentration de fait" qui s’explique "plutôt parce qu’il y était impossible de prévoir des scénarios identiques pour tous à la rentrée et de gérer cela de manière centralisée". Elle donne ainsi deux exemples de la préparation de la rentrée 2020 : un établissement avait annoncé une rentrée 100 % en présentiel, mais a "permis à ses composantes de prévoir scénarios hybrides". À l’inverse, un autre établissement prévoyait une rentrée à 50 % en hybride, "ce qui n’a pas empêché une de ses composantes de prévoir une rentrée en 100 % en présentiel".


Dans ce contexte, les composantes ont cependant "permis de faire connaître le terrain", poursuit-il, précisant que sa composante a senti à l’hiver 2020, "une tension monter sur la souffrance des personnels et étudiants". Cela a été objectivé par une enquête menée par la faculté qui a lui permis de "prioriser", notamment "lorsque la direction de l’établissement répercutait des demandes de statistiques hebdomadaires du ministère : sur ce point, nous n’avons pas été bons élèves".

Pour le doyen lillois, "une composante est un lieu central de l’épreuve de terrain" et "ce que la crise a bien montré, c’est qu’une bonne gouvernance, c’est une gouvernance qui crée de la cohérence dans une situation de crise où les mesures ne sont pas cohérentes." Ainsi, "la crise a montré que les relations centre-composantes peuvent être plus fluides et que cela peut produire des résultats dans un contexte extrêmement adverse."

Faut-il dès lors, réfléchir à un autre mode de désignation des directeurs de composantes pour éviter qu’ils soient dans l’opposition à la présidence ? "Évidemment, pendant la crise, on met entre parenthèses les enjeux politiques et on est uni comme au front", mais "le fait que les doyens émanent de la communauté les aide à être un engrenage effectif pour que tous les rouages de l’établissement tournent en même temps. Le fait d’être élu et de collaborer en toute confiance avec les directions de département ou de laboratoire a été un atout pendant la crise", répond Gabriel Galvez-Behar.

À Oxford, la crise n’a pas réinsufflé de la démocratie universitaire (J. Bray)

 

"Avec la crise, on aurait pu souhaiter que la démocratie qui avait perdu de la place à Oxford se réinstalle et que les professeurs participent aux réunions des instances, mais cela n’a pas été le cas", souligne Julia Bray, professeure à l’université d’Oxford. Elle précise que les réunions des instances de l’université se font en présentiel et sur des créneaux horaires qui se déroulent au même moment que les cours des enseignants-chercheurs. Elle soutient par ailleurs qu' "il n’y a pas eu de réflexion ou tentative de tirer des conclusions sur la crise et d’en parler entre établissements".

Un engagement des personnels déterminant

Et si les universités ont pu faire face à la crise, c’est aussi – et surtout –, selon les trois intervenants, grâce à l’engagement des personnels. "La notion de service public a pris tout son sens pendant cette crise et les personnels n’ont pas compté leurs heures", salue Gabriel Galvez-Behar. Aline Waltzing parle ainsi de "la force des liens faibles". En effet, "les universités sont des organisations faiblement structurées avec des lignes hiérarchiques faibles et on a observé un engagement fort des personnels, présenté comme un facteur majeur du fonctionnement des établissements pendant la crise", souligne-t-elle.

Le doyen s’interroge par ailleurs sur la décision prise par l’université de Lille de poursuivre pendant la crise "des dossiers stratégiques très lourds, énergivores et chronophages". "On peut se poser la question de savoir si, dans des situations de crise lourdes et inédites, de tels dossiers n’auraient pas dû être mis entre parenthèses pour se consacrer sur les priorités du moment qui étaient nos étudiants", lance-t-il. Et Aline Waltzing de faire remarquer que "les priorités et les décisions de chaque établissement dépendaient de leur positionnement dans le paysage de l’ESR" : l’université idex de son panel s’est concentrée sur les dossiers stratégiques quand d’autres ont géré la crise pour éviter une crise sociale, et quand l’école de commerce était centrée sur la satisfaction des étudiants pour préserver son business model (lire sur AEF info).

quatre webinaires hceres-aef sur l'impact de la crise

 

La rentrée 2021 a été l’occasion, pour le HCERES et AEF info, de mener un partenariat inédit pour ausculter les premiers effets à moyen terme de la crise sanitaire du Covid-19 sur le système d’enseignement supérieur et de recherche français, après 18 mois de très fortes turbulences (lire sur AEF info). 

Vous pouvez retrouver les vidéos de ces quatre webinaires ci-dessous, ainsi que les synthèses écrites qui en ont été faites :

Partie 1 :  Quelles pédagogies dans l’après-crise Covid ?

Partie 2 : Formation, carrières, temps de service : de nouvelles perspectives pour la pédagogie ?

Partie 1 :  Vie étudiante : l’impact multiforme de la crise renouvelle fortement les pratiques

Partie 2 : Précarité étudiante : une urgence à améliorer la coordination et à établir de meilleurs indicateurs 

Partie 1 :  Christian Bréchot : "L’impact de la France à l’international sur le Covid a été très limité"

Partie 2 : Covid : en France, l’ESRI n’a pas été considéré comme un acteur de la résolution de la crise

Partie 3 : "Ce n’est pas aux institutions de recherche d’être les arbitres des controverses"

Partie 1 :  Comment les gouvernances universitaires se sont-elles adaptées durant la crise sanitaire ?

Partie 2 : Télétravail : quel effet sur le service rendu, les encadrants, les femmes ou l’usage des locaux ?


 
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