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Home| Social / RH| Ressources humaines| Dépêche n°659223

"Nous voulons agir sur le pouvoir d’achat de nos salariés avant la fin de l’année" (J.-M. Soussan, DRH groupe Bouygues)

Dans un contexte marqué par une forte inflation et une pénurie de main-d’œuvre dans certains secteurs, le groupe Bouygues entend garder la main pour attirer et fidéliser des salariés compétents. Pour ce faire, il mise sur une politique de rémunération dynamique et réactive, mais aussi sur sa culture propre : "C’est rassurant, dans un monde assez instable, de pouvoir se retrouver autour de valeurs fortes", estime son DRH, Jean-Manuel Soussan, dans un entretien pour AEF info. À l’échelle internationale, le DRH veut aussi tendre vers davantage d’équité, en mettant en place progressivement un socle social minimal pour tous les salariés dans le monde.

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Jean-Manuel Soussan, DRH du groupe Bouygues Droits réservés - DR - Groupe Bouygues

AEF info : La reprise économique s’accompagne d’une forte inflation qui pourrait susciter des revendications salariales. Comment le groupe Bouygues se positionne-t-il sur ce sujet ?

Jean-Manuel Soussan : Nous sommes très attentifs à cette poussée d’inflation. Est-ce qu’elle sera durable ou non ? Je ne peux pas le prédire. Mais nous avons des populations sur le terrain, notamment les compagnons dans le bâtiment, pour qui l’impact d’une augmentation des prix de l’énergie est très important. Avec les équipes RH du groupe, nous sommes donc en train de réfléchir à une réponse : il n’est pas question de rester dans des process définis sans tenir compte de ce qui se passe sur le terrain. Il y a certainement quelque chose à faire, un coup de pouce à donner. Nous voulons agir sur le pouvoir d’achat de nos salariés avant la fin de l’année, que ce soit au travers d’augmentations, de bonus, ou d’une prime exceptionnelle de pouvoir d’achat. La politique de rémunération ne doit pas subir, mais anticiper.

AEF info : Quel est le rôle de la DRH groupe en la matière ? La politique de rémunération ne relève-t-elle pas plutôt des filiales ?

Jean-Manuel Soussan : La DRH groupe donne des directives sur la politique de rémunération, qui sont ensuite adaptées en fonction des métiers. On formate pas mal, notamment au travers de la politique de rémunération des cadres dirigeants, qui influence l’ensemble de la stratégie de rémunération. Et nous avons une vision assez macroéconomique, qui nous amène par exemple à regarder tous les sujets liés à l’inflation, pour stimuler les métiers. C’est aussi à nous, au niveau du groupe, de veiller à l’équité : c’est important de faire attention à la cohérence des politiques sociales, d’autant plus qu’il y a quand même des mobilités entre métiers, même si elles concernent plutôt les fonctions support.

AEF info : Dans un groupe aussi divers que Bouygues, comment justement garantir cette cohérence entre les métiers ?

Jean-Manuel Soussan : Nos activités sont très diverses, mais il y a vraiment un tronc commun culturel qui repose beaucoup sur le social. Nous avons en particulier un Institut du Management Bouygues où sont formés l’ensemble des managers, quel que soit leur métier, avec des processus de formation communs, sur des sujets qui nous semblent essentiels, en lien avec la stratégie de l’entreprise, comme le climat ou l’environnement. Nous organisons aussi des "learning expeditions" pour créer un réseau à l’intérieur du groupe, mais aussi ouvrir l’esprit des cadres aux enjeux actuels, qu’ils soient géopolitiques, sociétaux ou en lien direct avec leur activité, leur fonction ou le management.

Sur certains sujets, nous avons aussi des indicateurs et des process communs. Par exemple, sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, nous avons quatre indicateurs communs : la part de femmes cadres et assimilés, la part de femmes managers, la part de femmes identifiées comme des talents, et la part de femmes membres des instances de direction. Nous discutons avec les métiers des objectifs qu’ils se fixent pour les pousser à être ambitieux.

Autre exemple : sur le télétravail, nous avons eu une vraie discussion dans le groupe sur l’équilibre à trouver entre travail sur site et travail à distance. L’ensemble des accords signés fixe un maximum de deux jours par semaine, parce que nous considérons que la présence sur site est indispensable pour maintenir le collectif et le sentiment d’appartenance, et pour favoriser l’idéation. Nous voulons aussi éviter de créer des différences trop fortes entre salariés, car beaucoup de nos métiers ne sont pas éligibles au télétravail.

AEF info : La culture d’entreprise constitue-t-elle un élément d’attractivité des candidats dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre ?

Jean-Manuel Soussan : L’attractivité est l’un des grands enjeux RH des mois et années à venir : il nous faut trouver les compétences nécessaires à notre développement, dans un contexte marqué par la crise du Covid, qui a fait bouger les lignes sur le rapport au travail, et amène les gens à vouloir travailler autrement. À cela s’ajoute une problématique de compétences en France, notamment sur les métiers techniques. Cela oblige l’entreprise à être réactive à la fois sur les questions de rémunération et de pouvoir d’achat, sur la protection sociale complémentaire, sur l’organisation du travail… De plus, il y a une forte demande de la société pour que, dans les entreprises, on garantisse un certain nombre de droits, pour que l’entreprise soit une véritable représentation de la société. Or, Bouygues est une entreprise avec des valeurs très fortes. C’est rassurant, dans un monde assez instable, de pouvoir se retrouver autour de valeurs fortes.

Le groupe Bouygues a beaucoup de besoins de main-d’œuvre, mais c’est une entreprise très attractive : nous recevons environ 200 000 candidatures par an ! Beaucoup de jeunes diplômés postulent chez nous, parce que le groupe est reconnu comme une véritable "école de formation", qui permet de développer ses compétences et de disposer d’une "carte de visite" pour la suite. Notre attractivité repose sur deux axes : permettre aux salariés de développer leurs compétences et de réaliser une carrière dans différents métiers et pays ; et s’assurer que les salariés vivent au quotidien une expérience qui correspond à la promesse employeur qu’on leur a faite. Pour cela, nous travaillons beaucoup sur le management, le développement des compétences des managers et la posture d’exemplarité.

AEF info : La protection sociale est un élément d’attraction et de fidélisation des salariés à l’échelle mondiale. Quels sont vos projets en la matière ?

Jean-Manuel Soussan : Nous avons un programme baptisé "By Care" qui va constituer un socle minimal au niveau mondial. Le volet prévoyance est déjà en vigueur : tous les salariés dans le monde bénéficient d’un capital versé en cas de décès ou d’invalidité. À présent, nous travaillons sur la parentalité, pour garantir à tous nos salariés un minimum de droits lorsqu’ils deviennent parents. Ce volet entrera en vigueur en 2022.

Sur ces sujets, nous ne négocions pas à proprement parler avec les organisations syndicales, car nous n’avons pas d’instance de représentation au niveau mondial. Mais les organisations syndicales sont très impliquées, nous échangeons avec elles très régulièrement. Ce sont d’ailleurs elles qui ont souhaité que la parentalité soit le second sujet traité.

Parmi les autres sujets qui pourront faire partie du socle social minimum figurent notamment les droits syndicaux, mais aussi la sécurité (où nous avons déjà des standards très exigeants) ou encore les transports - pour faire en sorte que nos salariés n’aient pas à faire deux heures de transport matin et soir, parce qu’on s’est rendu compte que beaucoup des accidents étaient des accidents de trajet.

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Lucie Prusak, journaliste