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Home| Social / RH| Fonction publique| Dépêche n°654298

"La crise sanitaire a repositionné les DRH au centre des organisations" (Olivier Dupont, consultant RH)

Les DRH "ont été et sont restés particulièrement à la manœuvre, de façon proactive. Cela a eu une incidence interne avec un repositionnement de la DRH au centre des organisations", relève Olivier Dupont, directeur du pôle Conseil en Stratégie, Innovation et Transformation chez Sémaphores, dans une interview à AEF info (1) sur les conséquences de la crise sanitaire sur les organisations du travail dans les administrations publiques. Spécialiste du secteur public, il analyse également l’évolution de la dimension managériale depuis mars 2020 et la manière dont les administrations tirent les enseignements de la crise. Après une pratique contrainte et à grande échelle du télétravail, le consultant RH constate la volonté de certaines organisations de revenir "sur du tout présentiel". Selon lui, "l’hybridation va sans conteste être l’enjeu des six prochains mois".

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Olivier Dupont est directeur du pôle Conseil en Stratégie, Innovation et Transformation chez Sémaphores. © Célia Bonnin / Bercy

AEF info : La crise sanitaire a profondément bouleversé les organisations du travail tant dans le privé que dans la fonction publique. Quels sont les principaux impacts que vous observez ?

Olivier Dupont : La première observation importante est qu’il y a eu une réflexion et une action assez structurées pour mettre en sécurité des personnes dans leur environnement professionnel (dans le cadre notamment de la mise en place des plans de continuité d’activité), avec une certaine avancée par rapport au secteur privé. Cela a impliqué de repenser tous les dispositifs de lutte contre les risques psychosociaux, les besoins d’accompagnement, la mise à jour des Duerp, la définition des organisations et des locaux. Les DRH en particulier ont été et sont restés particulièrement à la manœuvre, de façon proactive. Cela a eu une incidence interne avec un repositionnement de la DRH au centre des organisations. À cette occasion, les communautés de DRH se sont développées via les réseaux professionnels pour échanger leurs pratiques, partager les problèmes et se confronter à la vision des pairs.

Concernant la dimension managériale, trois typologies d’organisations ressortent : tout d’abord l’organisation très mature dotée d’un collectif managérial qui fonctionne bien entre pairs et tout au long de la ligne managériale. Dans ce cas, c’est le management qui a largement impulsé du cadre et de la structure vers les équipes. Ensuite, les cultures organisationnelles très peu matures en termes managériaux. Dans ce cas, ce sont plutôt les collectifs du travail qui ont poussé sur le besoin de repenser les modes d’animation, de retravailler la priorisation et le suivi des missions avec un mode managérial un peu plus réactif et un effacement un peu plus net, du moins au début, des managers de proximité. Enfin, les organisations moyennes, le plus grand nombre, ont combiné les deux. Mais en règle générale, des réflexions collectives se sont nouées.

Autre point marquant, la capacité des organisations à s’interroger sur les apprentissages issus de ces difficultés, ce qui était relativement rare auparavant dans les administrations publiques. Désormais, il y a un vrai besoin, plutôt impulsé par les managers de proximité et les équipes, de tirer les leçons de la crise, des évolutions qui en résultent de manière choisie et d’ancrer les innovations dans le mode normal de conduite des missions.

AEF info : Justement, comment, à long terme, transformer ces évolutions "contraintes" en atout pour les organisations ?

 

"Nous assistons aux prémices d’administration apprenante avec une vraie capacité à faire d’une contrainte une opportunité et à créer de l’hybridation."

 

Olivier Dupont : C’est un autre point marquant. Alors qu’en matière d’organisation apprenante, le secteur privé est généralement en avance sur le public, nous assistons aux prémices d’administration apprenante avec une vraie capacité à faire d’une contrainte une opportunité et à créer de l’hybridation afin de gagner du temps, de réduire le nombre d’étapes de validation, d’avoir des circuits de décision plus efficace, de dématérialiser y compris avec une zone de risque, en autorisant des procédures moins sécurisées.

Dans les collectivités, les élus ont été particulièrement à la manœuvre sur le sujet en prenant conscience de la nécessité d’être plus réactifs et de prendre des décisions disruptives, avec des niveaux de validation plus légers, donnant des signaux forts aux citoyens, comme cela a été le cas pour les autorisations de terrasse pour les restaurateurs à Paris. L’administration s’autorise des zones d’expérimentation qu’elle ne s’autorisait pas auparavant. L’enjeu désormais est de savoir comment cette culture va se pérenniser.

À titre de contre-exemple, alors qu’à l’issue du premier confinement, les organisations ne juraient que par le télétravail, aujourd’hui, nombre de personnes en sont revenues. Ce retour en arrière est en partie basé sur l’expérience mais aussi sur un retour à la "zone de confort" initiale. Nombre de cadres dirigeants estiment aujourd’hui qu’ils ne peuvent pas manager des équipes à distance et doutent de l’assiduité de leurs équipes en télétravail. On revient donc sur une volonté de contrôle quasi visuelle.

AEF info : De leur côté, certains agents publics ont retrouvé un sens à leurs missions de service public en gagnant en autonomie et prise de responsabilité alors que les managers de proximité ont été en difficulté. Comment faire perdurer cette évolution alors que certaines organisations souhaiteraient revenir en arrière ?

Olivier Dupont : On a vu effectivement une remontée dans les valeurs du sens des missions de service public. Cela est autant valable pour les services d’intervention que pour les services de back office facilitant la vie des usagers. Il y a eu une réappropriation de la mission, un réengagement des agents sur le sens et l’intérêt du service public ainsi qu’une reconnaissance de la part des usagers, ce qui a apaisé les relations avec eux. Le service public s’est retrouvé au cœur de la cité.

 

"Il n’y a pas de meilleur aiguillon pour les managers que le fait d’entendre ce que les équipes ont mis en place sans eux ou attendent de leur action."

 

Pour faire perdurer cette évolution, il est nécessaire de maintenir les espaces d’échange mixtes qui ont été mis en place. Il n’y a pas de meilleur aiguillon pour les managers que le fait d’entendre ce que les équipes ont mis en place sans eux ou attendent de leur action. Il faut aussi que les managers acceptent de reconnaître qu’ils ne savent pas tout et s’appuient sur leurs équipes. Il y a un vrai changement de paradigme car en France était jusqu’alors surreprésentée la posture de manager omniscient et omnipotent dans le secteur public. C’est là où les managers de proximité, mis en difficulté dans la première phase de la crise en raison de la suppression des étapes intermédiaires de décision, ont repris le rôle d’effecteur de la réalité des missions, qui donne du sens au quotidien à l’action publique mais sont aussi de vraies courroies de transmission dans l’identification des signaux faibles, qui est un enjeu structurant du télétravail. Ils sont aussi les relais de toute la stratégie et du sens général portés par les cadres dirigeants.

AEF info : Quels sont les principaux besoins d’accompagnement exprimés par les administrations ?

Olivier Dupont : Trois types de besoin émergent. En premier lieu, le besoin de faire le point sur le vécu et les apprentissages de la crise et de recréer des collectifs. Cela a été vécu à la fin de chaque confinement mais nous le vivons encore aujourd’hui. Avec l’allègement du protocole sanitaire le 9 juin et le retour progressif au travail, les organisations ne savent pas très bien comment les accueillir et s’assurer que les peurs de chacun ne vont pas prendre le dessus. Ainsi sommes-nous beaucoup sollicités sur des créations d’espaces qui permettent de recréer des collectifs ce qui est la base de tout redémarrage.

 

"Le besoin à venir va d’ailleurs être la mise en place de modèles hybrides. Nous allons être confrontés à une imbrication plus importante de la vie professionnelle et de la vie personnelle avec des modèles très différents."

 

Le besoin à venir va d’ailleurs être la mise en place de modèles hybrides. Nous allons être confrontés à une imbrication plus importante de la vie professionnelle et de la vie personnelle avec des modèles très différents : des agents auront besoin d’être physiquement sur site car c’est ce sanctuaire professionnel qui fait sens pour eux ; d’autres auront trouvé un certain équilibre et auront besoin de maintenir un espace distanciel plus important. Le problème est que l’organisation s’avère finalement plus facile lorsque toutes les activités se font à distance que lorsque certaines sont faites à distance en même temps que d’autres se font en présence.

AEF info : Observez-vous une différence entre les secteurs privé et public sur ce point ?

Olivier Dupont : Dans le secteur public, l’hybridation contrainte est plus forte car tout un périmètre de missions nécessaires à la continuité du service public ne peut être assuré qu’en présentiel. Dans le privé et dans le tertiaire, cette contrainte est moins marquée. En revanche, ce qui va jouer désormais ce n’est pas tant le caractère public ou privé mais les cultures d’organisation et managériales. Or, la prégnance de la culture du présentiel est plus importante dans les organisations les moins matures sur ces sujets.

Nous observons déjà des organisations qui n’ont pas complètement tiré profit du distanciel et souhaitent revenir rapidement sur du tout présentiel. L’hybridation va sans conteste être l’enjeu des six prochains mois. C’est maintenant que vont se faire jour les difficultés car les aspirations des uns et des autres sont différentes et qu’il sera difficile d’aménager des temps réunissant l’intégralité des équipes.

Réforme de la fonction publique : les 1 607 heures, une opportunité ?

 

AEF info : Parallèlement, la réforme de la fonction publique (loi du 6 août 2019) continue à entrer en vigueur. La crise sanitaire a-t-elle entaché cette entrée en application ? Le passage aux 1 607 heures notamment passe mal auprès des agents dans nombre de collectivités locales…

Olivier Dupont : Quand une réforme passe mal, c’est qu’elle est mal expliquée et mal pensée. Mal expliquée car présentée que sous la forme d’une contrainte réglementaire ; mal pensée car uniquement pensée sous l’angle juridique et comptable. Ce, sans réfléchir sur le pourquoi de cette réforme, la façon dont on remplit les missions et comment les repenser, notamment en termes de subsidiarité (qui décide quoi, comment et à quel moment).

Nous ne sommes pas dans une vision systémique qui permet d’utiliser les 1 607 heures au-delà de leurs contraintes juridiques. Les 1 607 heures peuvent en effet être une opportunité pour mettre à plat, pour l’heure dans les collectivités locales, le référentiel des missions, des compétences, des processus qui les instrumentent et tous les modes de fonctionnement, les pratiques et les outils. À chaque fois que les équipes sont mobilisées dans la définition du modèle et les partenaires sociaux impliqués dans la démarche, la mise en place de cette réforme s’est bien passée.

(1) Interview réalisée le 9 juin 2021.

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