Politique de cookies
Le groupe AEF info utilise des cookies pour vous offrir une expérience utilisateur de qualité, mesurer l’audience, optimiser les fonctionnalités et vous proposer des contenus personnalisés. Avant de continuer votre navigation sur ce site, vous pouvez également choisir de modifier vos réglages en matière de cookies.
Politique de protection des données personnelles

Revenir en haut de la page
Home| Social / RH| Ressources humaines| Dépêche n°654281

Le télétravail est une "occasion de structurer l’organisation et la communication des entreprises" (Suzy Canivenc)

Mi-juin 2021, la Fabrique de l’Industrie publiait un rapport intitulé "Le travail à distance dessine-t-il le futur du travail ?", qui vise à "fournir des points de repère et de vigilance aux entreprises, dont l’horizon de court et de moyen terme consiste à repenser les modalités d’organisation en tirant parti des leçons de 2020-2021". Suzy Canivenc, chercheure associée à la Chaire "Futurs de l’industrie et du travail - Formation, innovation, territoires" de Mines ParisTech - PSL et coautrice du rapport, présente à AEF info ses principales conclusions. Selon elle, le travail à distance et son développement peuvent être l’occasion de mieux formaliser la coordination des équipes, de structurer l’organisation et la communication des entreprises, de tendre vers un management de la confiance et d’optimiser l’usage des outils informatiques, mais aussi de développer une culture de l’écrit.

   Merci de découvrir AEF info !

Cette dépêche est en accès libre.

Retrouvez tous nos contenus sur la même thématique.

Tester AEF info pendant 1 mois
Test gratuit et sans engagement
  • Thématiques
  • Coordonnées
  • Création du compte

Thématiques

Vous demandez à tester la ou les thématiques suivantes*

sur5 thématiques maximum

1 choix minimum obligatoire
  • Social / RH
  • 👁 voir plus
    ✖ voir moins

Fréquence de réception des emails*

Un choix minimum et plusieurs sélections possibles. Vous pourrez modifier ce paramétrage une fois votre compte créé

Un choix minimum obligatoire

* Champs obligatoires

Coordonnées

Renseignez vos coordonnées*

Veuillez remplir tous les champs
Votre numéro de téléphone n'est pas valide

* Champs obligatoires

Création de compte

Tous les champs sont obligatoires
Votre adresse e-mail n'est pas valide
Seulement les adresses e-mails professionnelles sont acceptées

Cette adresse vous servira de login pour vous connecter à votre compte AEF info

Votre mot de passe doit contenir 8 caractères minimum dont au moins 1 chiffre
Ces mots de passe ne correspondent pas. Veuillez réessayer

Votre mot de passe doit contenir 8 caractères minimum dont 1 chiffre

En validant votre inscription, vous confirmez avoir lu et vous acceptez nos Conditions d’utilisation, la Licence utilisateur et notre Politique de confidentialité

* Champs obligatoires

Valider

Merci !

Nous vous remercions pour cette demande de test.

Votre demande a été enregistrée avec l’adresse mail :

Nous allons rapidement revenir vers vous pour vous prévenir de l’activation de votre nouvel accès.

L’équipe AEF info


Une erreur est survenue !

Une erreur est survenue lors de l'envoie du formulaire. Toutes nos excuses. Si le problème persiste, vous pouvez nous contacter par téléphone ou par email :
 service.clients@aefinfo.fr  01 83 97 46 50 Se connecter

Suzy Canivenc, chercheure associée à la Chaire "Futurs de l'industrie et du travail - Formation, innovation, territoires" de Mines ParisTech - PSL Droits réservés - DR

AEF info : Vous avez rédigé un rapport très complet sur l’avenir du travail au regard de la crise du Covid-19 et de l’année 2020. Quelles en sont les idées-forces et quelles grandes conclusions y dressez-vous ?

Suzy Canivenc : Nous avons commencé ce travail sur l’axe "travail à distance" à l’automne 2020, pour mieux comprendre ce qui se passait et tenter d’anticiper le futur. Ce travail repose sur une large revue de littérature académique, statistique, institutionnelle et journalistique, des échanges au sein de la chaire "Futurs de l’industrie et du travail - Formation, innovation, territoires" de Mines ParisTech, et l’audition d’une dizaine d’experts, de sociologues, de managers et de managers de managers.

L’une des idées-forces de notre ouvrage est que le télétravail est une véritable occasion de structurer l’organisation et la communication des entreprises, en favorisant par exemple une organisation du travail transparente qui repose sur une évaluation précise de la charge de travail et une répartition des tâches claire au sein des équipes de travail. Ce mode d’organisation du travail permet également une transition vers un management basé sur la confiance et orienté vers les résultats, qui oblige à fixer des objectifs précis, évalués selon des indicateurs de performance pertinents, avec des feedbacks réguliers et stimulants permettant aussi de rester à l’écoute des salariés.

Il peut permettre également de mieux formaliser la coordination, avec par exemple des plages horaires dédiées aux réunions, celles-ci pouvant être plus courtes, et axées sur des sujets essentiels avec un ordre du jour établi au préalable, un compte rendu listant les actions à entreprendre et un suivi des tâches à effectuer.

C’est enfin une chance pour optimiser l’usage des outils informatiques, qui sont nombreux à soutenir le travail à distance, avec par exemple le partage documentaire ou les agendas partagés. Au-delà de l’accélération de la transformation numérique d’entreprise, c’est une véritable occasion de développer une culture de l’écrit qui peut clairement soutenir le "knowledge management" en capitalisant de nombreuses connaissances.

Tous ces aspects peuvent ainsi rétroagir efficacement sur les processus en présentiel. Malheureusement, le télétravail expérimenté pendant la crise sanitaire a souvent consisté à reproduire dans le monde virtuel les pratiques propres au travail sur site en attendant que la crise ne se termine, avec par exemple des tunnels de visios censés reproduire les échanges en face-à-face mais qui se sont révélés éreintants pour les salariés.

AEF info : Qu’entendez-vous par culture de l’écrit ? Doit-on tout formaliser pour mieux s’organiser ? Ne risque-t-on pas de perdre le lien en posant toutes les règles sur papier ?

Suzy Canivenc : Il y a des entreprises inspirantes fonctionnant en "full remote" dont on peut s’inspirer sur le développement de cette culture de l’écrit. Avec 1 300 salariés placés en télétravail complet déjà bien avant la crise du Covid, l’entreprise Gitlab, spécialisée dans les nouvelles technologies, a choisi de structurer sa communication. Tout doit être formulé et documenté, et accessible à tous, de l’onboarding à la résolution de problématiques quotidiennes ayant trait au travail ou encore à la culture d’entreprise.

C’est comme un livret d’accueil d’entreprise, mais en plus grand. Cela permet aux collaborateurs d’être complètement autonomes, et de ne pas se reposer sur les collègues ou encore les managers pour répondre aux interrogations. On peut se reposer sur l’écrit afin de prendre une décision concrète.

 

"L’entreprise Gitlab, spécialisée dans les nouvelles technologies, a choisi de structurer sa communication. Tout doit être formulé et documenté, et accessible à tous, de l’onboarding à la résolution de problématiques quotidiennes ayant trait au travail ou encore à la culture d’entreprise"

 

Dans la même perspective, Doist, une autre entreprise du secteur des nouvelles technologies, met l’accent sur la communication "asynchrone", c’est-à-dire en différé, qui permet à chacun de suivre son rythme de travail sans devoir se caler sur le rythme des autres - ce qui peut être problématique quand l’entreprise est étendue sur plusieurs fuseaux horaires - et sans non plus devoir être interrompu constamment dans son travail. Les procédures sont moins floues, et chacun sait ce que font les autres et à quel moment. Cette prédominance de la communication asynchrone nécessite de structurer au préalable les processus organisationnels : il faut bien planifier les projets, les tâches et les moments de coordination car les demandes de dernière minute ne sont pas possibles. On ne peut plus ici se contenter d’improviser, de changer d’avis en permanence, de déporter les urgences sur les autres ou de privilégier le micro-contrôle des tâches. Ce qui ne peut qu’être constructif pour les conditions de travail et la qualité du travail réalisé.

Pour maintenir le lien, l’entreprise mise sur les initiatives tacites, comme des after works, ou encore l’organisation de voyages d’équipe. Lors du recrutement, les nouveaux salariés se voient offrir un billet d’avion afin de passer du temps avec un membre de leur équipe. Le lien social est vécu autrement dans le but de développer le lien affectif et l’appartenance à l’entreprise. Tous les ans, un séminaire est organisé afin que l’ensemble des salariés se rencontrent autour d’activités non professionnelles.

AEF info : Selon vous, 2020 n’aurait "pas bouleversé les pratiques managériales". Pourquoi ?

Suzy Canivenc : Le management à la française est très attaché au contrôle des tâches et au micro-management "à vue" qui assurerait l’implication des salariés dans leur travail, même s’il est admis aujourd’hui que ce type de management favorise plutôt leur désinvestissement. Le travail à distance incite au contraire les managers à passer d’une logique de défiance à une logique de confiance et à contrôler non plus la réalisation des tâches mais les résultats.

 

"Le travail à distance incite les managers à passer d’une logique de défiance à une logique de confiance et à contrôler non plus la réalisation des tâches mais les résultats"

 

Mais cette transition n’est pas automatique, d’autant que l’utilisation des technologies numériques peut aussi accroître les pratiques de contrôle avec la "télésurveillance" : contrôler les heures de connexion, l’historique de navigation, les frappes sur le clavier, les mouvements de souris, multiplier les appels et les messages, parfois de manière impromptue. Certains sont même allés jusqu’à surveiller visuellement les salariés via leur webcam.

Pour autant, les managers français sont nombreux à avoir entamé leur "mue", et ce bien avant la crise sanitaire. Le télétravail a ainsi accompagné l’évolution de leur rôle mais n’a pas changé grand-chose de lui-même : il n’a fait que renforcer les pratiques préexistantes, qu’elles soient fondées sur la confiance ou sur la surveillance. Il n’implique pas en soi nécessairement de nouvelles pratiques managériales. Au contraire, la relation entre ces deux variables est à comprendre dans le sens inverse : ce sont bien les nouvelles pratiques managériales qui peuvent favoriser le développement de nouvelles formes d’organisation du travail, comme le télétravail. Encore faut-il accompagner les managers dans cette transformation, et là aussi on ne peut que regretter le manque d’ambition de la plupart des entreprises à ce niveau pendant la crise : seuls 7 % des 154 dirigeants interrogés par une enquête de Malakoff Humanis ont proposé à leurs managers un accompagnement ou une formation à la gestion du télétravail en 2020.

AEF info : Certaines entreprises veulent rester au même rythme qu’avant la crise. D’autres veulent opter pour le full télétravail. L’entre-deux est-il le meilleur choix ?

Suzy Canivenc : Les entreprises qui aspirent ou qui pratiquent le full remote restent rares. Mais elles sont très intéressantes à étudier pour justement comprendre comment structurer les processus organisationnels et communicationnels.

Quant aux entreprises qui souhaitent revenir à la vie d’avant, c’est-à-dire à 100 % sur site, elles risquent d’essuyer de fortes critiques de la part de leurs salariés qui ont pu apprécier les bénéfices du télétravail malgré des conditions de mise en œuvre dégradées. Le risque de déception est en effet élevé s’il s’agit de faire 30 minutes de route pour s’asseoir dans un open space et mettre des écouteurs pour éviter d’être dérangé par le bruit ambiant ou pire encore si on demande aux salariés de venir au bureau pour assister à une réunion en visio.

 

"Les entreprises qui souhaitent revenir à la vie d’avant, c’est-à-dire à 100 % sur site, risquent d’essuyer de fortes critiques de la part de leurs salariés qui ont pu apprécier les bénéfices du télétravail malgré des conditions de mise en œuvre dégradées"

 

Les trois grandes entreprises que sont Ubisoft, Apple et Amazon en ont fait l’amère expérience lorsqu’elles ont annoncé le retour au bureau, voire le retour à la "culture du bureau". Certains salariés n’ont pas hésité à clamer leur colère sur les réseaux sociaux : il y a donc un vrai risque pour ces entreprises en termes de marque employeur.

C’est donc effectivement un télétravail hybride qui devrait s’imposer à l’avenir et qui semble d’ailleurs le plus à même de marier performance et qualité de vie (que ce soit au ou hors travail). Un rapport de l’OCDE datant de 2020 a ainsi démontré que la productivité est meilleure lorsque le travail ne s’effectue ni à 100 % sur site ni à 100 % à distance : c’est la fameuse courbe en U inversé où la productivité croît avec la proportion de temps de télétravail puis décroît à partir d’un certain seuil qui varie selon les secteurs et les professions.

On observe d’ailleurs un consensus entre dirigeants, DRH, salariés et même chercheurs autour de 2 à 3 jours par semaine. Mais c’est à chaque entreprise de trouver le bon curseur et la bonne formule (1, 2, 3 jours par semaine, forfait au mois ou à l’année) en fonction de son secteur d’activité, de sa stratégie, de sa culture et de ses contraintes, mais aussi des aspirations des salariés.

AEF info : Le dialogue professionnel salarié-manager est-il la solution pour trouver les équilibres adéquats en matière de qualité de vie au travail, d’organisation et de productivité ? Va-t-on encore tâtonner sur les solutions quelque temps avant de trouver cet équilibre ?

Suzy Canivenc : Le dialogue professionnel entre salariés et managers va en effet être la clé pour définir précisément la forme que prendra ce télétravail hybride. Clarifier "qui vient quand et pour faire quoi" est l’occasion d’une réflexion approfondie sur le travail réel qui ne peut se faire sans partir du terrain, du vécu des salariés et des managers pour coller au mieux à leur quotidien et aux besoins de chacun. Ce travail d’analyse va évidemment pouvoir se baser sur l’expérience menée en 2020 qui a permis d’y voir plus clair dans ce domaine.

L’enjeu essentiel est ici de distinguer les tâches qu’il est préférable de faire à distance, car elles nécessitent une concentration individuelle forte par exemple, et les tâches qu’il est préférable de faire sur site, car elles nécessitent l’accès à un certain type de matériel ou une coopération forte avec ses collègues.

 

"Ce n’est plus une approche par secteur d’activité ou métier qu’il faut adopter, mais une approche centrée sur les tâches"

 

Comme on le voit, ce n’est donc plus une approche par secteur d’activité ou métier qu’il faut adopter, mais une approche centrée sur les tâches. Et la crise sanitaire l’a parfaitement démontré : de nombreux métiers qu’on ne pensait pas éligibles au télétravail ont pu en réalité s’exercer à distance car toutes les tâches ne nécessitent pas forcément d’être sur site, loin de là. Par exemple, parmi les tâches d’un agent de maintenance, certaines peuvent parfaitement être réalisées à distance, comme la relation client, la gestion du stock ou la planification des chantiers.

Mais cette approche par les tâches doit se doubler d’une approche centrée sur les personnes : chacun a des fonctionnements et des besoins différents. Certains n’apprécient pas le télétravail pour diverses raisons comme le besoin d’un cadre, de liens sociaux ou tout simplement de sortir de chez soi, et il est important de ne pas l’imposer.

Cette catégorisation entre tâches à réaliser à distance et sur site ne doit cependant pas rester figée : elle peut être appelée à évoluer avec les évolutions techniques (numérisation, automatisation, robotisation). Par exemple, une usine qui dispose de robots, de jumeaux numériques des installations ou de lignes automatisées, pourrait parfaitement permettre à des opérateurs de piloter et superviser certaines activités à distance. Mais cela dépend de la capacité des entreprises à s’emparer de ces innovations techniques et à assurer la montée en compétences de leurs salariés.

AEF info : 68 % des entreprises ne participeraient pas aux frais liés au télétravail. Pourquoi ?

Suzy Canivenc : Dans le cadre d’un livre blanc sur le télétravail, Orange Consulting a interrogé 18 dirigeants d’entreprise. Certains d’entre eux faisaient valoir qu’en temps d’incertitude économique, ces frais entraînent pour l’entreprise un doublement des postes de dépense par salariés, avec le maintien d’un bureau fixe et la prise en charge des coûts liés au télétravail.

La prise en charge de ces frais ne pourrait donc se justifier pour les entreprises que par des économies réalisées sur les mètres carrés de bureau. Encore faut-il au préalable avoir déterminé intelligemment le nombre de mètres carrés adéquat, ce qui nécessite avant tout de fixer les nouvelles routines du travail hybride, qui, comme nous l’avons vu, vont demander du temps. Les projets de transformation immobilière nécessitent en eux-mêmes un temps long. Il est sûr que si l’on attend d’avoir passé toutes ces étapes, les salariés ne sont pas près de recevoir des indemnités. Pourtant, ils ont bien pu se rendre compte des surcoûts engendrés par le télétravail : consommation électrique, chauffage, mobilier de bureau… Cette question sera très certainement au centre du dialogue social dans les mois à venir.

AEF info : Le sentiment d’appartenance, la fidélité des collaborateurs et le lien affectif à l’entreprise : comment le développement du travail à distance va influer sur ces notions ? Quelles pistes de réflexion au sein des entreprises ?

Suzy Canivenc : Ces questions sont en effet au centre des préoccupations des entreprises, dont les craintes semblent justifiées selon une enquête réalisée fin 2020 (1) : près de la moitié (49 %) des salariés interrogés disaient rester dans leur entreprise faute de trouver mieux et plus d’un tiers (36 %) avaient perdu la fierté de travailler pour leur entreprise.

 

"Il est important de ne pas confondre distance physique et distance psychologique. S’il semble souvent nécessaire d’être présent physiquement pour tisser les premiers liens affectifs, ceux-ci peuvent se maintenir à distance. Mais cela nécessite tout à la fois une transformation et un renforcement du rôle des managers, qui doivent résolument passer de la prescription à l’animation"

 

Si la convivialité arrive en tête des raisons pour lesquelles les salariés souhaitent revenir au bureau, la seconde raison est le sentiment d’appartenance à l’entreprise (12 % le cite en premier, 32 % au total).

Dans notre ouvrage, nous soulignons cependant que le télétravail fait encore l’objet de nombreuses idées reçues. Il est important ici de ne pas confondre distance physique et distance psychologique. S’il semble souvent nécessaire d’être présent physiquement pour tisser les premiers liens affectifs, ceux-ci peuvent se maintenir à distance. Mais cela nécessite là encore tout à la fois une transformation et un renforcement du rôle des managers, qui doivent résolument passer de la prescription à l’animation. Il y a beaucoup à faire et à expérimenter pour favoriser le lien affectif à l’entreprise et le sentiment d’appartenance, mais une nouvelle fois le télétravail ne fait qu’accompagner des tendances qui étaient déjà présentes avant, comme en témoigne la notion de "marque employeur", qui n’est pas nouvelle.

(1) Baromètre Empreinte Humaine Opinion Way, « État psychologique, RPS et épuisement des salariés français », décembre 2020. Sondage réalisé auprès de 2004 salariés du 19 au 28 octobre 2020.

à lire aussi
Fermer
Bonjour

Vous souhaitez contacter

Evelyne Orman, journaliste