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Face à une attractivité en baisse ces dernières années sur la fonction de DGS des universités, l'Igésr juge nécessaire, dans son rapport rendu public le 11 juin, de "susciter davantage de vocations de la part des cadres des services opérationnels" des établissements et d'encourager, au niveau académique, des perspectives de mobilité vers les universités pour des personnels d'encadrement "les plus prometteurs des EPLE ou des services déconcentrés". De quoi permettre d'alimenter le vivier, mais aussi de "construire, à moyen terme, la mobilité de ceux qui y sont entrés".
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"Sur trente emplois de DGS d'université publiés en 2019 et 2020, vingt-sept ont recueilli entre une et dix candidatures. Exigeante, précaire par certains côtés, très opérationnelle, la fonction semble peu attirante pour les hauts fonctionnaires", observe l'Igésr dans son rapport
encourager des perspectives de mobilité vers les universités
Face à une attractivité "moindre que par le passé" du poste de DGS – qui "croît de manière inversement proportionnelle à la taille et à la complexité de l'université" –, il devient "crucial", pour la mission, de détecter de nouveaux potentiels, notamment afin de rééquilibrer la part encore trop insuffisante de femmes qui ne représentent qu'un tiers des DGS. L'Igésr juge nécessaire de "susciter davantage de vocations de la part des cadres des services opérationnels" (services centraux ou composantes des universités) et d'encourager, au niveau académique, des perspectives de mobilité vers les universités pour les personnels d'encadrement "les plus prometteurs des EPLE ou des services déconcentrés, qui s'intéressent rarement d'eux-mêmes aux parcours professionnels universitaires".
"Ces parcours devraient en effet faire l'objet de plus d'attention, non simplement pour alimenter le vivier, mais pour permettre, voire construire, à moyen terme, la mobilité de ceux qui y sont entrés", poursuivent les auteurs du rapport, qui évoquent de possibles mobilités vers d'autres fonctions publiques, voire vers les secteurs associatif et privé, "à condition que leur encadrement statutaire soit cohérent et non pénalisant comme cela peut être le cas aujourd’hui".
Cette démarche doit également pouvoir concerner les chercheurs et enseignants-chercheurs souhaitant évoluer vers un parcours plus administratif, ce qui suppose de remédier à des visions de ces carrières encore "fortement étanches", "quand bien même les DGS font le constat d’une implication croissante des élus, et plus généralement des enseignants-chercheurs dans la vie administrative des établissements".
une détection des viviers à l’échelon de la région académique
La piste d’élargissement du vivier, qui "supposerait une évolution graduelle des parcours", permettrait de démultiplier les possibilités de parcours de cadres entre plusieurs universités différentes – des parcours "particulièrement appréciés", relèvent les auteurs du rapport. "Favoriser les échanges entre les structures universitaires et scolaires, à l’instar de ce que permettait le corps des Casu et qui semble avoir pratiquement disparu avec l’extinction de ce corps, susciterait sans aucun doute des vocations de part et d’autre et éviterait une trop forte spécialisation des personnels, poursuivent-ils. Cette polyvalence nécessite cependant un travail des intéressés comme de leur encadrement supérieur sur l’agilité professionnelle, les motivations d’une diversification des parcours et une stratégie d’adaptation aux emplois de haut niveau tels ceux de DGS et de DGSA."
La détection de ces viviers semble cependant "difficile" au niveau national, "du fait, d’une part, du nombre d’acteurs institutionnels (SG/MPES, Dgesip, DGRH, CPU, Amue, ADGS, voire cabinets privés de recrutement et, d’autre part, du nombre important des cadres concernés". C'est donc l'échelon de la région académique, avec ses recteurs délégués pour l'ESRI et les services régionaux de l’enseignement supérieur, qui est retenu par la mission. "Les futures missions académiques de l’encadrement, actuellement expérimentées dans sept académies et qui devraient être généralisées pourraient, dans les rectorats sièges des régions académiques, en constituer la structure administrative, précise-t-elle. Des modalités de coopération pourraient être définies dans chaque région pour élargir leur périmètre aux structures de regroupement des établissements d’enseignement supérieur et aux délégations régionales des EPST et des autres organismes de recherche."
Les universités pourraient quant à elles, dans une temporalité "plus immédiate", développer un axe "détection de hauts potentiels" et mettre en place des parcours internes spécifiques à destination de ces profils (voir encadré).
Le CNRS propose depuis dix ans des formations internes ou externes (sur des sujets spécifiques à l'organisme ou managériaux) et des travaux communs à une trentaine de cadres par an. "Ce parcours sert autant à gagner en compétences et/ou expertise, qu’à développer un réseau et des relations hors du cadre habituel de pratiques de ces personnels", relève l'inspection générale. Une attention est portée à la composition des promotions vers davantage de mixité et de diversité des profils et types de fonctions occupées.
Cette démarche, animée par une direction à l’encadrement supérieur intégrée à la DRH, et pilotée directement par le directeur général délégué aux ressources, est désormais consolidée par la définition d’un plan managérial qui précise les procédures d’identification des viviers de cadres, donne un référentiel de compétences managériales, des parcours de formation, détaille un suivi des cadres normé (lettre de mission, fiche de poste notamment). "Le CNRS suit non seulement les cadres en poste au sein de son périmètre mais aussi ceux qui sont en détachement, en disponibilité ou mis à disposition et repère également les profils extérieurs (venant d’autres établissements que le CNRS, ou du privé) ayant postulé sur des offres et présenté des atouts, même s’ils n’ont finalement pas été retenus."
Des freins à lever pour le recrutement dans les autres fonctions publiques
La détection des hauts potentiels, animée par une structure régionale, "pourrait s'orienter vers les autres administrations déconcentrées du territoire, les organismes publics ainsi que vers les fonctions publiques territoriales ou hospitalières", mais à condition de lever un certain nombre de freins :
Une politique de communication, avec l'élaboration d'un document de présentation des carrières de l’encadrement administratif supérieur des universités, pourrait être mise en place par la nouvelle direction de l’encadrement commune au MENJS et au MESRI – qui devrait être installée avant le 1er juillet 2021. D'autant que, dans le contexte de la réforme de la haute fonction publique et de la mobilité fonctionnelle sur laquelle elle reposera, l’attractivité des emplois de DGS et de DGS adjoints "sera un enjeu" pour les futurs administrateurs de l’État, note le rapport.
Développer un accompagnement individuel
Il s'agirait, enfin, de développer un accompagnement des cadres ou futurs cadres administratifs de l'université au moyen d'une revue des cadres ou "par la formation et le coaching" a minima à la fin des détachements ou lors des procédures de retrait d'emploi. Si ces dernières restent marginales selon l'étude menée par la mission (six cas de retraits d'emploi, dont cinq survenus à l'occasion d'un changement d'équipe dirigeante, sur les 65 DGS interrogés), elles méritent une "attention particulière", car elles sont "toujours très mal vécues", et créent un sentiment d’injustice chez ces DGS ("aucun reproche formulé", "aucun entretien avant l’annonce"). Elles sont aussi source de précarité quant à la durée de leurs fonctions.
L'Igésr juge ainsi "souhaitable" de mettre en place un accompagnement individuel, par des coachs ou des pairs, pour les cadres supérieurs qui en exprimeraient le besoin, notamment lorsque le climat managérial est "très tendu ou dégradé, lors de transitions difficiles atteignant personnellement les cadres concernés et lors des premières prises de fonction".
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