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Comment l'académie de Montpellier accompagne ses personnels d'encadrement ?

La "feuille de route RH" de l’académie de Montpellier s’appuie sur les conseillers RH de proximité lancés dans l’académie en 2018, qui accompagnent notamment les personnels d’encadrement. L’académie a aussi mis en place une mission académique de l’encadrement et une attention particulière est portée également aux directeurs d’école. Un dispositif d’aide à la transition professionnelle est expérimenté dans l’Aude et l’Hérault. Pour le SNPDEN, cette feuille de route "ne répond pas aux principales difficultés des personnels de direction : les conditions de travail".

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La "feuille de route RH" de l'académie de Montpellier s'appuie notamment sur les conseillers RH de proximité, déployés depuis 2018. Pexels - © Mentatdgt

"Nous voulons une politique RH plus proche des personnels, pour accompagner plus individuellement les carrières, favoriser la mobilité. On veut en faire un vrai levier au bénéfice des personnels mais on sait aussi que c’est au bénéfice des élèves," annonce Sophie Béjean, rectrice de l’académie de Montpellier jeudi 27 mai lors de la conférence de presse de présentation de la "feuille de route RH" de l’académie. Cette dernière s’appuie notamment sur les conseillers RH de proximité (CRH) mis en place dans l’académie dès 2018 (lire sur AEF info). "L’académie de Montpellier a été très volontariste, souligne Sophie Béjean. Il y a souvent un CRH de proximité par département. Dans notre académie, il y en a deux."

Accompagner les managers en poste

L’académie a notamment étoffé ce dispositif en proposant des brigades mobiles d’appui managérial aux personnels d’encadrement. Cela concerne aussi bien les chefs d’établissement, que les directeurs d’école, les IEN, les CPE, etc. "Nous sommes partis d’une idée assez simple : en accompagnant nos managers, en prenant soin d’eux, on accompagne, on prend soin de toute leur équipe," résume Sophie Béjean.

Les 10 CRH de proximité proposent, depuis septembre 2020, des séances de coaching. Elles peuvent être complétées par de la formation individuelle. Les thèmes abordés sont l’organisation, la gestion du stress, la communication interpersonnelle… Cela permet de lutter contre l’isolement. Ces sessions s’adressent aussi bien aux personnels qui font face à une difficulté, qu’à ceux qui vont bien. L’académie a aussi lancé il y a peu de temps des séances de coaching collectif. Ils aident par exemple la direction des personnels enseignants (DPE) dans le cadre de la loi pour la transformation de la fonction publique. Les séances avec les CRH sont confidentielles et hors hiérarchie. Quelque 1 500 personnes, c’est-à-dire plus de 3 % des personnels de l’académie, ont été accompagnées. Les retours sont positifs et les sollicitations en hausse, selon Sophie Béjean.

Repérer les nouveaux talents

L’académie de Montpellier fait partie des neuf rectorats français qui expérimentent la mise en place d’une mission académique de l’encadrement, qui doivent désormais être présente dans chaque académie (lire sur AEF info). Avec l’aide des Dasen, des IA-IPR et des chefs d’établissements, l’académie a identifié des "profils à fort potentiel pouvant évoluer vers des métiers stratégiques ou sous tension." Pendant deux mois, ils ont passé des entretiens professionnels avec un pool de 10 cadres compétents en matière de recrutement. 54 personnes ont ainsi intégré cette année le vivier de la MAE. On y trouve à la fois des personnels IATSS de catégories A, B ou C, des enseignants, des chefs d’établissement, des directeurs d’école, des chefs de bureau…

L’académie utilise aussi ce dispositif pour accompagner les femmes vers plus d’égalité professionnelle, une thématique à laquelle Sophie Béjean est particulièrement attentive (lire sur AEF info). Les membres du vivier sont suivis par un référent. Il les aide à préparer les concours, à identifier leurs points forts et marges de progrès… Certains pourraient évoluer vers des postes d’encadrement dans l’enseignement supérieur car l’académie travaille en lien avec la MPES.

L’académie apporte également une attention particulière aux directeurs d’école. Suite à un travail de concertation avec directeurs et syndicats, des outils ont été créés pour alléger leur travail. Dans l’Hérault, les directeurs expérimentent, par exemple, un outil de gestion du temps et des priorités. Des brigades de remplacement pour les directeurs d’école ont été mises en place pour leur permettre de prendre leurs 12 jours de décharge annuels. Ils ont aussi trois jours de formation obligatoire par an sur les animations pédagogiques.

Dispositif d’accompagnement à la transition professionnelle

Cinq régions françaises ont mis en place un dispositif d’accompagnement à la transition professionnelle. Dans l’académie de Montpellier, il est expérimenté dans l’Aude et l’Hérault. L’idée est de permettre aux personnels qui ont été absents longtemps, de reprendre en douceur.

Ils peuvent soit retourner à leurs fonctions initiales ou entamer un projet de reconversion. Dans ce cas, ils seront encadrés par une équipe mêlant personnels de la MGEN et du rectorat. Ce dispositif dure en moyenne dix semaines. Pendant cette période, la personne est suivie par un tuteur métier et bénéficie d’un accompagnement psychologique. Un bilan chiffré sera fait en fin d’année.

qu’en pense le snpden ?

"La mise en place de la RH de proximité et cette feuille de route ne répondent pas aux principales difficultés des personnels de direction : les conditions de travail", estime Florent Martin, secrétaire académique du SNPDEN Montpellier, interrogé par AEF info. "Nous n’avons pas besoin d’un accompagnement RH supplémentaire mais de postes qui nous permettent d’alléger la charge de travail au quotidien", explique-t-il.

Il souligne que "les personnels d’encadrement sont déjà dans un processus d’évaluation, de suivi et de dialogue avec leur chaîne hiérarchique". "Le vrai problème, c’est la dégradation de nos conditions de travail et je ne crois pas qu’un appui RH va nous aider."

les 4 Axes de La feuille de route RH de l’académie de Montpellier

 

Une organisation transversale

  • Mettre en synergie tous les services autour de l’accompagnement des personnels
  • Installer une relation de proximité entre les services et les personnels
  • Conforter un dialogue social serein et constructif.

Créer un maillage territorial plus pertinent qui permet un accompagnement individuel, collectif et managérial efficace

  • Des brigades mobiles de proximité pour un accompagnement individualisé de tous les personnels
  • Un accompagnement individualisé destiné aux personnels en situation de fragilité

Une formation qui s’adapte aux besoins

  • La mise en place d’un parcours de formation à distance
  • Une diversification des formats des actions de formation
  • Un accompagnement de collectifs "apprenants" autour d’un projet
  • Un accompagnement des services académiques à l’élaboration d’un plan de formation des personnels dans le cadre de la démarche en cours de projet de service.

Une académie attractive et accueillante

  • Une politique de communication interne qui fédère les personnels dans les services académiques autour de projets citoyens
  • Une politique inclusive adaptée aux personnels en situation de handicap grâce à un travail davantage en transversalité
  • Une politique de recrutement qui concilie les désirs des personnels et les besoins de l’académie
  • Recréer du collectif, sortir les personnels de l’isolement, favoriser l’appartenance à un groupe.
  • Promouvoir l’égalité professionnelle homme-femme
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Sabrina Ranvier, journaliste