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Home| Social / RH| Ressources humaines| Dépêche n°643078

Pratiques RH en temps de Covid (4/5) : la crise comme accélérateur de la transformation managériale ?

Avec la crise du coronavirus, chacun, dans l’entreprise, a dû s’adapter, dans l’urgence, souvent sans préparation. Habitudes et certitudes sont bousculées. Dans ce contexte, les managers ont été particulièrement sollicités. Sur site ou à distance, ils ont dû revoir l’organisation du travail, repenser les rituels d’équipe, veiller aux conditions de travail de chacun. Mais aussi adapter leurs attentes au regard de la situation familiale et matérielle de leurs collaborateurs, ou encore rassurer les plus inquiets d’entre eux. Résultat : dans certaines entreprises, la crise a agi comme un accélérateur de la transformation managériale. Mais rien ne dit à ce stade que les changements observés s’inscriront dans la durée. Premiers retours d’expérience dans ce quatrième volet de notre série consacrée aux pratiques RH en temps de Covid, avec les témoignages d’une dizaine d’entreprises.

Les managers ont dû repenser les rituels d'équipe, comme les réunions de service qui se font désormais à distance Pixabay

La crise liée à l’épidémie de coronavirus va-t-elle modifier en profondeur les méthodes managériales dans les entreprises ? Pour l’heure, rien ne permet de l’affirmer. Mais les managers, comme l’ensemble des salariés, ont dû s’adapter et repenser leur manière de travailler.

"Face à la crise, tout le monde s’est adapté, dans l’urgence et dans une forme de bricolage", constate Olivier Mériaux, directeur des études au sein du cabinet Plein Sens, ancien directeur général adjoint de l’Anact. Le télétravail a été déployé massivement, souvent en quelques jours, forçant les managers et leurs équipes à revoir leur fonctionnement. Il a fallu "transformer les rites managériaux et prendre des temps informels avec les salariés", témoigne Johanna Vigier, coleader RH de Norauto France. Patrick Bonneau, directeur des RH et de la transformation sociale de GRDF, abonde : "Dès le printemps, nous avons mis en place des process et incité très fortement les managers à assurer une animation de leur équipe, des contacts collectifs et individuels avec chaque salarié". Car le télétravail impose "de réinventer le lien social entre les salariés et de maintenir les rituels managériaux", confirme Franck de Saintignon, leader RH du groupe Kiabi.

Garder le contact

Chez Onet, toute une partie du travail ne peut pas être réalisée à distance, relève Laurence Lelouvier, la DRH groupe. Aussi, lors du premier confinement en particulier, lorsque des équipes étaient sur le terrain, la direction a demandé à leurs managers de l’être aussi. "C’est une question d’exemplarité, on ne peut pas demander aux collaborateurs d’être au front et ne pas l’être avec eux." Mais pour ceux qui étaient en télétravail, la direction a "insisté auprès des managers pour qu’ils gardent le contact avec chacun de leur collaborateur, en appelant chaque personne a minima une fois par semaine". Il a fallu "individualiser la relation avec le collaborateur pour maintenir le collectif de travail".

Manager une équipe dispersée, ce n’est pas seulement maintenir le lien : cela exige aussi, pour certains, de changer de posture. "En France, on a toujours une culture du présentéisme, et il faut que l’on arrive à basculer vers une culture de la performance, qui ne se contente pas de se focaliser sur la ligne de bas de page, sur le résultat final", observe Nicolas Héron, directeur des relations sociales du groupe Metro. "C’est un basculement qui doit s’opérer en termes de culture managériale." Chez Kiabi, dans ce cadre, "le principe de base, c’est une confiance a priori vis-à-vis des équipes", explique Franck de Saintignon. "Pas question de mettre en place un système de contrôle."

Changer de posture

"Il a fallu travailler sur un style de management", ajoute Emmanuel Coignet, DRH de Dijon Céréales. "Le message que nous avons souhaité faire passer, c’est que cette nouvelle ère doit être l’occasion de donner plus d’autonomie aux salariés, ce qui n’empêche pas d’avoir des retours sur le travail réalisé." Bénédicte Crété-Dambricourt, DRH groupe de Groupama, confirme : le développement rapide du télétravail "doit nous amener à accélérer la transition vers un management par la responsabilisation". "On a vu le management s’adapter de manière importante avec un renforcement de la confiance et de la responsabilisation", abonde Isabelle Sauvant, DRH adjointe de Dalkia sud-ouest.

Cinq compétences clés

 

Cécile Dejoux, professeur des universités au Cnam, spécialiste des questions de management, retient "cinq idées essentielles" sur les effets de la crise.

1. "Il faut accepter que l’incertitude est devenue le 'nouveau normal'. L’incertain, c’est quelque chose qui n’a jamais été vu dans le passé, quelque chose de nouveau, comme les pandémies, mais aussi par exemple les cyberattaques. Il va falloir accepter l’aléa, voire l’aimer, être optimiste." Mais aussi "déployer des techniques, des méthodes pour piloter l’incertitude, pour permettre aux collaborateurs d’aller dans des environnements instables maîtrisés".

2. "Il est important que les managers soient capables de dire 'Je ne sais pas'. Face à l’aléa, il n’y a pas de décision parfaite, et pas de solution toute prête." Il faut donc "être capable de montrer qu’on ne sait pas, mais qu’on sait prendre des décisions". "Je ne sais pas quelle mesure est la bonne, mais je sais quelles décisions prendre et pourquoi, et je sais comment les évaluer."

3. Avec la crise, "les managers ont appris à aller à l’essentiel, à reconsidérer ce qui est prioritaire et à renoncer à ce qui ne l’est pas". Ils vont devoir continuer à le faire, pour mener à bien des projets dans une situation de crise qui dure.

4. L’intelligence artificielle, "qui a énormément aidé les managers à prendre des décisions et à régler certaines difficultés", va devenir un outil de management incontournable.

5. Le manager doit devenir un "facilitateur". Le temps est révolu des managers qui disent à leurs équipes : "Il faut faire ça". Désormais, leur rôle est de "donner aux collaborateurs qui sont en phase avec le terrain les moyens, les ressources dont ils ont besoin". "Managers as a service", ils doivent "trouver des solutions pour que l’équipe puisse travailler et interopérer".

Mais cette transformation ne va pas de soi, constatent les DRH. Dès le début de la crise, il a fallu accompagner les managers, les former. "Évidemment, il y a des profils de managers qui ne parviennent pas à s’adapter à leur équipe en télétravail", note Laurence Lelouvier, chez Onet. "Ceux qui managent au temps de présence, au contrôle, sont beaucoup plus en difficulté. Pour ceux-là, il y a un accompagnement à faire." La DRH a d’ailleurs "demandé à l’université interne d’intégrer dans les parcours de formation des managers des modules sur le management à distance et le management par la confiance".

Être accompagné

Chez Dijon Céréales aussi, des formations ont été proposées "pour aider les managers à accompagner les collaborateurs à distance et à évaluer le travail donné". "C’était nécessaire parce que tout le monde n’avait pas un regard positif sur le télétravail." Metro aussi accompagne ses managers dans la transformation de leur rôle, au travers notamment d’un programme de coaching digital, qui consiste en "6 à 8 sessions d’une heure avec un prestataire extérieur, par petits groupes de managers", voire si besoin dans le cadre d’un coaching individuel. Le groupe a aussi "mis à leur disposition une 'boîte à outils' pour les aider à manager à distance, à manager par objectifs". De même, chez Kiabi, "les leaders ont un accompagnement, des formations, du coaching pour apprendre à manager à distance". Et chez Groupama, de nombreux ateliers dédiés aux managers ont été proposés aux managers, animés par le service formation, "en particulier des ateliers entre pairs, pas forcément thématiques", pour favoriser l’échange.

Le changement s’inscrit parfois dans une démarche de plus long terme, comme chez GRDF, où un programme de transformation managériale est engagé depuis 2018, dont la crise a "confirmé la pertinence". Les modules ont été digitalisés pour les rendre accessibles facilement pendant la crise. "Le changement ne se fera pas du jour au lendemain, il faut être dans la pédagogie, maintenir un bruit de fond, une communication pertinente qui s’inscrit dans la durée", estime Nicolas Héron (Metro).

Plus d’autonomie et plus de règles

Mais l’autonomie suppose aussi une forme d’encadrement. "Le service RH a dû cadrer les managers pour leur rappeler les règles de bonne conduite en télétravail", relève ainsi Emmanuel Coignet (Dijon Céréales). "Nous avons dû rappeler, par exemple, qu’il y a des heures pour envoyer des mails, qu’il est important de respecter des horaires, qu’il est important de veiller à ce que leurs collaborateurs travaillent dans un environnement propice…" "Chez Norauto, nous sommes dans une culture de la responsabilisation et de la décentralisation : la décision se prend là où se passe l’action", témoigne Johanna Vigier. "Mais nous avons aussi senti que ce mode d’organisation avait des limites : beaucoup de collaborateurs et de managers avaient besoin d’un cadre plus fort. Le schéma un peu pyramidal s’est un peu reconstruit pendant la crise parce qu’il y avait besoin de se recentrer derrière des leaders."

"Le management du travail hybride ou 'full remote' a quelque chose de très paradoxal", confirme Olivier Mériaux. "Comme les équipes ne se voient plus, les managers sont contraints de laisser plus d’autonomie et de marges de manœuvre à leurs collaborateurs, mais ils doivent 'redensifier' les routines, notamment les routines managériales, en particulier dans les métiers basés sur la circulation et le traitement d’informations. Les ajustements et régulations au fil de l’eau qui se font quand on est dans un même lieu ne peuvent plus se faire. Il faut donc à la fois plus d’autonomie et plus de règles. Mais si les règles sont trop rigides, cela ne fonctionne pas non plus."

La crise a révélé certains salariés

Un équilibre délicat que certains managers sont toutefois parvenus à trouver. "Cette crise est un accélérateur pour tous les managers, qui doivent prendre beaucoup plus de décisions dans l’urgence, en intégrant l’incertitude", observe Johanna Vigier (Norauto). Elle a agi comme "une people review en accéléré. Des collaborateurs se sont révélés totalement sereins, d’autres plus inquiets, ce qui n’est pas grave parce qu’ils sont peut-être plus à l’aise dans un autre contexte". Certains managers "ont été très sensibles" au changement de culture managériale et en sont devenus les "promoteurs", note aussi Nicolas Héron (Metro). Un constat partagé par Emmanuel Coignet (Dijon Céréales) : "Par le jeu de l’autonomie, on a beaucoup de salariés du middle management qui se sont révélés, notamment (je crois) parce que cette autonomie a redonné un sens au travail."

Pour autant, ces changements seront-ils durables ? Rien n’est moins sûr, craint Olivier Mériaux. "Je ne crois pas à un avant et un après. Je ne crois pas que la crise va introduire une rupture au sein d’une même organisation, en tout cas pas tout de suite. Ce n’est pas quand on est dans une tempête de force 7, avec des creux de 12 mètres, qu’on va expérimenter et changer radicalement de modes de management". Pour lui, la crise tend plutôt à "renforcer les styles de management dominants dans chaque organisation". Là où préexiste un management "directif axé sur le contrôle", ces méthodes se sont poursuivies. "Paradoxalement, le télétravail s’y prête assez bien", constate le consultant. "Il est tout à fait possible d’organiser une production taylorienne où chacun réalise ses tâches dans son coin."

À l’inverse, "dans les entreprises où le management est fondé sur la délégation et le contrôle a posteriori, on a reproduit à distance ce qui se passait sur site". Dans ces organisations, la transition a sans doute été plus facile d’un point de vue managérial, mais plus difficile quant à la réalisation des tâches, qui nécessite souvent davantage de collaboration.

"Ce qui est sûr", nuance-t-il, "c’est qu’il y a des entreprises qui essaient, parfois avec mille difficultés, de repositionner le management. Il est indéniable qu’il y a un mouvement de fond vers une autonomisation des équipes". Est-ce que la crise actuelle va accélérer ce mouvement ? "Elle va inciter celles qui sont déjà dans cet état d’esprit à accélérer le mouvement. Et une fois que les choses seront un peu stabilisées, on peut espérer que les autres entreprises en verront les avantages car les modes de travail hybrides vont se développer et ne permettront pas de rester sur un modèle de management unique."

 

Quatre autres dépêches sur les pratiques RH en temps de Covid seront publiées au cours des prochaines semaines :

- Une fonction RH plus stratégique, au plus près des collaborateurs (lire sur AEF info) ;
- Un dialogue social intense, à distance, dépassant parfois les jeux de postures (lire sur AEF info) ;
- Prévenir, anticiper et accompagner les risques psychosociaux, un défi renouvelé (lire sur AEF info) ;
- À paraître lundi 8 février : Une évaluation des salariés maintenue malgré la distance, mais moins formelle.

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Alexandra Caccivio, journaliste