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Regroupements HLM : "Il ne faut pas mésestimer la transformation culturelle" pour les collaborateurs (N. Mer, Aatiko)

Qu’est-ce qui fait le succès d’un regroupement entre organismes HLM ? Ou, du moins, quels sont les écueils à éviter ? Directeur général adjoint du cabinet de conseil Aatiko, Nicolas Mer a accompagné plusieurs bailleurs sociaux engagés dans un rapprochement, qu’ils soient soumis ou non aux obligations imposées par la loi Elan. Il livre à AEF info les enseignements qu’il en a tirés, dans un entretien accordé fin décembre 2020. Et conseille, bien que la date butoir du 1er janvier 2021 imposée aux bailleurs assujettis au regroupement soit désormais derrière nous, de "ne pas brûler les étapes". "Cela peut sembler évident mais ça ne l’est pas toujours : il faut partir d’une vision commune, nécessairement partagée, […] être bien au clair sur ce qui fait sens dans ce projet de regroupement, et sur les valeurs fondamentales de chacun, sur lesquelles il ne sera pas possible de transiger."

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Nicolas Mer, DGA Aatiko Droits réservés - DR

AEF info : Aatiko a accompagné de nombreux bailleurs sociaux dans leurs projets de regroupement, vous avez vous-même une certaine expérience en la matière de par votre parcours (voir encadré), et donc un certain recul. Quels sont d’après vous les principaux moteurs qui motivent les rapprochements entre organismes HLM ?

Nicolas Mer : La loi Elan bien sûr est un puissant moteur des projets engagés ces derniers mois, mais ce vaste mouvement ne se résume pas à une obligation légale. La rationalisation du tissu est en réalité à l’œuvre depuis plusieurs années, à l’initiative d’acteurs, en particulier les plus importants, qui n’ont pas attendu le législateur pour s’interroger sur l’évolution du secteur. Ces dynamiques répondent à plusieurs enjeux, notamment financiers, mais pas seulement. D’abord, on observe une réelle volonté de la part des organismes de répondre de manière plus cohérente et plus efficace aux enjeux territoriaux. Il s’agit pour les bailleurs de réaffirmer leur positionnement, leurs rôles et leurs missions en faveur du développement des territoires et au service des politiques publiques. Je pense par exemple à deux ESH qui, pour mener à bien leur fusion, ont interrogé plus de 30 acteurs de leur territoire. Ces échanges leur ont permis de mieux appréhender les évolutions des besoins territoriaux et les attentes des parties prenantes, et ainsi, de redéfinir le champ d’action et les orientations stratégiques du nouvel opérateur qu’elles étaient en train de créer.

Deuxième grande motivation que j’observe chez les bailleurs que nous accompagnons : celle d’améliorer leur capacité de développement permettant de renforcer leur assise territoriale, dans une logique parfois concurrentielle. Quoi qu’on en dise, il existe forcément une certaine concurrence entre organismes sur les territoires, même si le secteur HLM n’est pas un secteur concurrentiel strico sensu. Et à cet égard, il y a naturellement des effets de seuil liés à la taille de l’organisme : plus la taille de l’organisme est importante, plus on a les moyens de recruter des profils compétents et variés, plus on a les moyens d’agir sur le territoire et plus on a de poids dans le jeu politique et stratégique. En particulier à travers les partenariats avec les collectivités et l’État.

AEF info : La politique de restructuration défendue par l’exécutif est d’ailleurs d’abord motivée par cette optimisation du modèle économique du secteur, les regroupements ayant aussi vocation à réduire les charges et améliorer les capacités d’investissement des organismes HLM. Ces derniers sont-ils prêts selon vous à diversifier leurs activités, pour, justement, renforcer leur modèle et ce faisant améliorer leur poids concurrentiel ?

Nicolas Mer : C’est en tout cas, là aussi, un moteur de certains regroupements : renforcer les compétences et les diversifier. Par exemple, nous assistons à l’augmentation du nombre de SEM absorbant des organismes HLM, ESH et OPH, dans une perspective notamment de diversification et de développement des activités (production de logement intermédiaire, projets d’aménagement, activité de syndic, etc.). C’est un argument qui peut véritablement convaincre les collectivités de rattachement, lesquelles pourraient apprécier de disposer d’un outil unique, répondant à des besoins d'habitat dans leur diversité. Cet argument a notamment prévalu sur le territoire de Besançon, avec l’absorption de Grand Besançon habitat par la SAIEMB.

AEF info : Suffit-il de partager ces motivations pour assurer le succès d’un regroupement ? Quelles seraient selon vous les clés de réussite d’un regroupement efficace ?

Nicolas Mer : D’abord, prendre le temps. Ne pas brûler les étapes, entre le moment où vous convenez d’une vision stratégique et celui où il faut la mettre en œuvre. Ce parcours est essentiel, d’autant plus en cas de fusion, et le bâcler, c’est prendre le risque de voir naître une crise en interne. D’autant que les tensions qui préexistent éventuellement dans l’entreprise remonteront probablement à la faveur de ce type de restructuration. Il faut prendre le temps de les dénouer.

Ensuite, cela peut sembler évident mais ça ne l’est pas toujours : il faut partir d’une vision commune, nécessairement partagée. Cela signifie être bien au clair sur ce qui fait sens dans ce projet de regroupement, et sur les valeurs fondamentales de chacun, sur lesquelles il ne sera pas possible de transiger. Cette vision commune doit à mon sens porter sur une cible bien identifiée, avec un projet et des objectifs planifiés. Il faut donc établir un diagnostic partagé le plus précis possible, énoncer clairement les enjeux, pour élaborer un projet de développement qui ne soit pas seulement l’agrégation des projets de chacun. Et dans cet exercice, toutes les parties prenantes doivent être associées, sans quoi, là aussi, le risque de blocage est amplifié. L’association des collaborateurs, en particulier, est essentielle : ce sont des projets très opérationnels, qui ont, ou peuvent avoir, un impact considérable sur leur quotidien. Il faut donc s’appuyer sur des relais en interne, et notamment sur le cercle managérial, pour mettre en place une démarche de conduite du changement structurée.

AEF info : Certains acteurs accordent une importance prioritaire à la structure juridique sur laquelle va reposer leur organisation, et "déroulent" leur projet sur cette base. Est-ce une approche risquée selon vous ?

Nicolas Mer : Là aussi, cela peut sembler aller de soi, mais là non plus, ça n’est pas toujours le cas : la structure juridique choisie et l’organisation doivent, à mon sens, être au service de la stratégie de mutualisation et non l’inverse. Il vaut mieux d’abord élaborer la première et construire une organisation en conséquence. D’autant que les choix organisationnels sont là encore très structurants pour les collaborateurs. Il ne faut pas mésestimer la transformation culturelle, en particulier dans le cadre d’une fusion, qui va s’imposer, par exemple, aux collaborateurs d’offices transformés en SEM. Les orientations stratégiques et leur cadre d’exercice sont amenés à se transformer, leur rattachement hiérarchique et leur périmètre de poste peuvent évoluer, leurs objectifs vont être réévalués, le cadre fonctionnel peut changer (ils ne dépendront plus des mêmes conventions collectives par exemple). Donc il vaut mieux avoir un projet de développement solide à défendre pour justifier ces changements.

AEF info : Les sociétés de coordination se sont multipliées ces derniers mois, notamment sous la pression de l’échéance de regroupement imposée par la loi Elan. Diriez-vous que l’on assiste à l’émergence de nouvelles structures très intégrées, ou bien que pour l’instant il s’agit surtout de SAC "a minima" ?

Nicolas Mer : La loi impose la mutualisation autour de compétences obligatoires et permet des degrés d’intégration variables, donc, forcément, cette diversité se retrouve dans les sociétés de coordination installées ou à naître. Mais, à partir de ce que j’observe, celles dont le degré d’intégration est important restent naturellement peu nombreuses à ce stade. Les rapprochements nécessitent en effet de la maturation, et les sociétés de coordination offrent un cadre permettant aux mutualisations de se renforcer progressivement, ce qui sera certainement le cas dans les années à venir. Pour autant, certaines des sociétés de coordination créées se sont déjà engagées à travers la mutualisation de ressources humaines, et vont au-delà des compétences obligatoires, en explorant de nouveaux champs, comme celui de la gestion locative, par exemple. Globalement, ces sociétés de coordination se caractérisent en grande partie par des dynamiques déjà existantes de partenariat entre ses membres et une forte impulsion conjointe de leurs gouvernances respectives.

AEF : Pour finir, voyez-vous un échelon territorial plus pertinent que les autres au niveau duquel les organismes auraient intérêt à se regrouper ?

Nicolas Mer : Les politiques de l’habitat se dessinent naturellement à l’échelle intercommunale, la logique voudrait donc a priori que les organismes s’organisent à cet échelon, au niveau des bassins d’emploi. Cela étant, dans certains territoires, les dynamiques économiques, politiques ou même organisationnelles remettent en question cette logique, et interrogent parfois les regroupements en cours. C’est le cas en Île-de-France, mais aussi dans les villes moyennes ou dans des territoires ruraux qui ne sont pas rattachés à des EPCI portant une politique de l’habitat structurée ; sur ces territoires, l’échelon départemental pourrait être l’échelle d’intervention adéquate. De ce point de vue, le projet de restructuration des offices du Rhône est assez intéressant. [L’office départemental a été scindé en deux en 2016, pour créer Lyon métropole habitat sur le territoire métropolitain (lire sur AEF info), et recentrer l’Opac du Rhône sur les autres territoires du département. Depuis, la métropole projette désormais de regrouper les trois offices de son territoire (lire sur AEF info)].


Le parcours de Nicolas mer

 

Nicolas Mer a rejoint Aatiko début décembre 2020 en tant que DGA chargé du développement. Formé à l’école d’urbanisme de Paris, il a commencé sa carrière en 2009 chez Logement français (désormais 1001 vies habitat), où il est resté trois ans, avant de rejoindre le cabinet de conseil HTC. En 2016, il quitte celui-ci pour intégrer Wavestone, où il a accompagné plusieurs bailleurs dans leurs projets de rapprochement, essentiellement pour des fusions.

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Anne Farthouat, journaliste