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Home| Social / RH| Ressources humaines| Dépêche n°642741

Pratiques RH en temps de Covid (1/5) : une fonction RH plus stratégique, au plus près des collaborateurs

Il y a presque un an, le 24 janvier 2020, les trois premiers cas de Covid-19 étaient observés en France. Rien ne laissait alors présager les bouleversements auxquels seraient soumis la société et l'économie. Confinement, déconfinement, reconfinement, gestes barrières, télétravail généralisé, activité partielle... Les entreprises ont dû s'adapter en permanence, avec une fonction RH souvent aux premières loges. Alors que l'incertitude perdure, AEF info se penche sur les pratiques RH concrètes des entreprises dans cette période inédite, dans une série de cinq dépêches. Pour ce premier volet, la rédaction a interrogé des DRH sur les changements déjà intervenus et à venir au sein de la fonction qu’ils dirigent.

Si elle ne se renouvelle pas complètement avec la crise, la fonction RH est devenue encore plus stratégique au sein des entreprises Pixabay

Après avoir pallié l’urgence au début de la crise, mis en place de nouvelles organisations du travail et veillé à la santé et à la sécurité des salariés, la fonction RH s’interrogeait déjà, à l’été, sur sa nouvelle liste de priorités (lire sur AEF info). Après près d’un an de crise, comment cette fonction a-t-elle évolué, et quel rôle espère-t-elle jouer au sein d’organisations dont le fonctionnement et les normes ont été brutalement remis en cause, et alors que les attentes des salariés ont également changé ?

Un panel de treize entreprises

 

Pour réaliser cette série de dépêches, AEF info a recueilli le témoignage de professionnels RH dans treize entreprises, entre le 19 novembre et le 17 décembre 2020 (par ordre alphabétique) :

  • Axa France : Diane Deperrois, DRH, et Sibylle Quéré-Becker, directrice du développement social ;
  • Dalkia Sud-Ouest : Isabelle Sauvant, DRH adjointe ;
  • Dijon Céréales : Emmanuel Coignet, DRH ;
  • GRDF : Patrick Bonneau, directeur des ressources humaines et de la transformation groupe ;
  • Groupama : Bénédicte Crété-Dambricourt, DRH groupe ;
  • Kiabi : Franck de Saintignon, leader RH groupe ;
  • KSB : Patricia Gabriel, DRH ;
  • Metro : Nicolas Héron, directeur des relations sociales ;
  • Nataïs : Julie Couturier, DRH ;
  • Norauto : Johanna Vigier, co-leader RH France ;
  • Onet : Laurence Lelouvier, DRH groupe ;
  • Quadient : Stéphanie Auchabie, DRH groupe ;
  • Renault France : Tristan Lormeau, DRH France.

Ces entreprises sont de taille et de secteur très divers : elles emploient entre 140 et près de 50 000 salariés en France, et exercent des activités de tous ordres - agriculture, services aux entreprises, distribution de prêt-à-porter, assurances, industrie automobile, distribution de gaz, affranchissement et mise sous pli, fabrication de pompes et robinetterie, ou encore fabrication de pop-corn.

Toutes ne sont pas affectées par la crise de la même manière. Certaines ont vu leur activité chuter fortement. C’est le cas par exemple de Metro, principal fournisseur de la restauration indépendante, dont la plupart des clients ont dû fermer boutique. C’est le cas aussi de Renault, qui a vu ses ventes s’effondrer du fait de la fermeture de toutes les concessions. D’autres, comme Nataïs, ont dû adapter leur activité : ce producteur de pop-corn a enregistré une forte baisse de la demande des cinémas, mais une forte hausse sur les sachets micro-ondables. GRDF, qui pendant le premier confinement n’assurait que les activités essentielles (accès au réseau et sécurité), essaie, depuis, de maintenir autant que possible l’activité. Toutes, en tout cas, ont dû repenser leurs modalités de fonctionnement et leur organisation, plus ou moins durablement.

Un rôle central

La crise a favorisé le "repositionnement de la fonction RH", observe Philippe Vivien, vice-président du groupe de conseil RH Alixio (1). "2020 a été une année phare, une année critique pour les DRH et pour la fonction : la DRH a tenu le cap et a retrouvé de la visibilité, et probablement de la légitimité." "La crise a fortement mobilisé la fonction RH, et l’a positionnée dans les ordres du jour des Comex avant les sujets financiers, c’est un point important", confirme Bénédicte Crété-Dambricourt, la DRH de Groupama.

"Depuis le début de la crise, la DRH est en première ligne et a occupé une position centrale et pivot dans l’organisation, tant dans la digitalisation, la mise en place de nouvelles modalités de travail, le recrutement que dans l’accompagnement des collaborateurs sur le terrain", abonde Diane Deperrois, DRH France de l’assureur Axa.

La crise "est une période passionnante au niveau RH car il y a de nombreux sujets à traiter et ils sont complètement différents", complète Julie Couturier, DRH de Nataïs, une PME de 140 salariés, leader européen du pop-corn. "Le fait de devoir tout repenser différemment a été d’une richesse incroyable." "Les RH ont eu à gérer des situations très différentes", ajoute Philippe Vivien : "la préparation du confinement, la mise en place des mesures sanitaires, l’adaptation de l’organisation, le maintien de l’engagement des salariés, le déconfinement… Dans ce contexte, ils ont su être agiles, communiquer et gérer des choses qui paraissaient très lourdes."

Au service de l’opérationnel

La fonction RH a su, aussi, se mettre pleinement au service de l’opérationnel pour favoriser la poursuite de l’activité dans les meilleures conditions possible. Déjà en position de "business partner" depuis plusieurs années, la DRH doit aujourd’hui "être un partenaire de l’opérationnel dans toutes les dimensions RH, et pas seulement juridico-sociale", estime Laurence Louvier, DRH du groupe de propreté et services associés Onet, convaincue que "cette crise a renforcé la DRH dans ce rôle central. Elle accélère la nécessité pour elle d’être dans un axe de développement RH, au service de la stratégie de l’entreprise, en accompagnement des managers. La crise a aussi montré que même dans des grands groupes, on peut avoir des process agiles et rompre avec nos process de validation compliqués."

Ainsi, chez Groupama, où le Comex a "mandaté la fonction RH, avec les risques et la logistique" dans la gestion de la crise, un fonctionnement spécifique a été mis en place, "avec une équipe de juristes au niveau groupe qui délivrait des lignes directrices déclinées dans toutes les entreprises", explique Bénédicte Crété-Dambricourt. Résultat : "La crise a révélé la fonction RH sous un jour nouveau. Elle n’apparaît plus seulement comme le pompier qui intervient dans les cas compliqués, ou le spécialiste des relations sociales. Désormais, elle est vue comme une fonction très opérationnelle, 'au service de', en lien avec l’ensemble des fonctions".

Un véritable partenaire

Mieux, la RH "a été recentrée vers une fonction de partenaire", ajoute Diane Deperrois. "Dès 2018, nous avions développé la RH de proximité, implantée au plus près des métiers opérationnels. Ce qui a changé avec la crise, c’est l’effet loupe opéré sur cette fonction. Ces RH étaient discrets, ils sont devenus indispensables. Organisation, accompagnement des équipes et du management, transposition des campagnes à distance au plus près des collaborateurs, les RH de proximité ont été très présents. Et dans le prochain déconfinement, ils joueront un rôle incontournable également", souligne la dirigeante.

L’implication de la fonction RH ces derniers mois a mis en lumière son utilité. "Au travers des enquêtes que nous avons menées auprès de nos collaborateurs afin de recueillir leur ressenti ces derniers mois, la fonction RH fait partie de celles dont le retour est le plus positif", se réjouit Diane Deperrois. "Les collaborateurs se sont sentis investis dans leur mission d’accompagnement, tout en étant dotés d’outils dont les cycles de transformation étaient importants".

À l’écoute des salariés

Au service du "business", les RH ont aussi su être à l’écoute des collaborateurs, témoigne Franck de Saintignon, leader RH groupe de Kiabi : "Les RH jouent un rôle fondamental dans les cellules de crise pour rappeler l’importance de l’humain face aux priorités commerciales. Dans cette période où tous les repères ont sauté, l’entreprise doit garder son humanité sans basculer dans le pur financier". Cela peut aussi vouloir dire "aider à prioriser les chantiers en période de crise" : "si 50 projets sont en cours, il faut faire passer le message qu’on ne pourra pas tout faire. Il faut se concentrer sur l’essentiel et ne pas partir dans tous les sens dans l’urgence".

Dans ce contexte, poursuit Franck de Saintignon, il faut aussi prêter attention aux collaborateurs de la filière RH elle-même : "C’est parfois le cordonnier qui est le plus mal chaussé ! Les RH doivent s’occuper des équipes RH, qui sont au cœur de la tempête. On peut vite perdre les équipes parce que la charge mentale est extrêmement forte : la paye par exemple est en première ligne depuis le début de la crise".

"La crise a eu un impact sur la gestion administrative", confirme Patricia Gabriel, la DRH de KSB, fabricant de pompes et robinetterie industrielle qui emploie 1 300 salariés. "Les équipes de paie en ont beaucoup souffert, entre la gestion du chômage partiel, les régimes de garde d’enfant… la hausse de la charge de travail a été conséquente."

Des processus bousculés

Mise sous pression par l’urgence, la fonction RH a dû reporter ou délaisser certaines de ses pratiques usuelles. "Beaucoup des processus annuels habituels n’ont pas été faits ou ont été complètement remis en cause à cause de l’urgence, de l’incertitude ou de l’éloignement", constate Philippe Vivien, d’Alixio. C’est le cas par exemple des "people reviews" ou des campagnes d’entretien annuel. "Il y a eu une réallocation des équipes RH pour s’occuper des salariés et de leur situation, au détriment de la gestion des processus." Selon lui, cela pose la question du "nouveau point d’équilibre de la RH".

Ainsi, KSB a mis un coup d’accélérateur sur la digitalisation des process. "Alors que nous sommes à distance, nous sommes restés encore très 'papier', par exemple sur les contrats de travail. Nous avons avancé, parfois dans la douleur, mais nous sommes aujourd’hui plus performants. Le but est réellement de consacrer notre temps sur ce qui peut apporter de la valeur : la gestion des talents, la GPEC, les carrières et maintenir la qualité des relations sociales", avance la DRH Patricia Gabriel.

Chez Quadient, entreprise spécialisée dans l’affranchissement et la mise sous pli pour les grands groupes et les TPE, le constat ne date pas de la crise du Covid-19. "Le besoin de changement des compétences est plutôt lié à l’évolution de la société et à ce que nous avons anticipé dans notre plan stratégique", explique Stéphanie Auchabie, DRH groupe. "Avec le développement des outils digitaux, l’arrivée du machine learning et de l’intelligence artificielle, les RH deviennent plus stratégiques pour accompagner les managers et les collaborateurs. Nous avons l’ambition dans ce cadre d’investir dans les fonctions à plus forte valeur ajoutée, les tâches administratives étant de plus en plus traitées de façon automatisée. Pour cela, nous avons besoin de profils très spécialisés, notamment dans le domaine du recrutement, la formation et le développement des carrières, ou dans la mise en valeur de la culture d’entreprise ou encore le déploiement des avantages sociaux." Pour l’heure, elle estime que "sur un effectif RH de 100 personnes, 55 % de nos effectifs occupent des postes sur ces nouvelles fonctions plus stratégiques, et 45 % sont encore sur des fonctions traditionnelles".

Un équilibre à réinventer

Mobilisés par l’urgence, les DRH n’envisagent pas forcément une refonte profonde de la fonction à court terme. Ainsi, Groupama n’a pas prévu de restructurer l’organisation de la filière RH. "Mais nous réfléchissons à combiner différemment le présentiel et le distanciel pour être beaucoup plus en proximité des DRH et des équipes RH dans les différentes entités", précise Bénédicte Crété-Dambricourt. "Auparavant, la gestion des agendas et des déplacements posait des difficultés. Avec la crise, on a réalisé qu’on pouvait être beaucoup plus réactif. Si on identifie un thème de travail, on peut immédiatement lancer une invitation, et ceux qui sont intéressés s’inscrivent. Nous avons gagné en efficacité opérationnelle. Et nous sentons un vrai plaisir des équipes à avoir joué un rôle opérationnel. Ils sont fiers et ont trouvé davantage de sens encore à leur métier."

Pourtant, selon Philippe Vivien, de nouveaux équilibres devront être trouvés. "Ce n’est pas parce que c’est la crise qu’il faut manquer d’ambition", plaide-t-il. "Au contraire, il faut se projeter." Pour lui, la DRH doit en particulier s’interroger sur la pertinence des processus annuels, "nonobstant certaines contraintes légales". "Est-ce qu’un entretien par an est suffisant pour un jeune développeur talentueux ? À l’inverse, un dessinateur industriel qui travaille sur les mêmes logiciels et se plaît dans son poste a-t-il besoin d’un entretien chaque année ? Sans aucunement diminuer l’obligation de prévention et d’adaptation des compétences, il faut mettre en place des processus qui correspondent vraiment au bon tempo, trouver des dispositifs plus plastiques, en phase avec la réalité des acteurs."

Cette démarche devra s’accompagner d’un travail auprès des managers, pour qu’ils comprennent leur rôle et qu’ils puissent le remplir facilement. "Avec la crise, les managers et les salariés ont pris conscience qu’ils avaient un rôle à jouer. Demain, il ne faut plus qu’un manager puisse se contenter de dire 'Va voir le DRH pour ta formation'." Ils seront d’autant plus disponibles pour consacrer du temps aux aspects RH de leur fonction que les processus annuels auront été allégés, parie Philippe Vivien…

Préserver la culture d’entreprise

D’ici là, les DRH devront contribuer à maintenir la cohésion et la culture d’entreprise. Ainsi, "la rétention des talents et la construction d’une culture d’entreprise garante du bien-être des collaborateurs" figurent parmi les priorités que se fixe Stéphanie Auchabie, la DRH de Quadient, pour les mois à venir. Dans ce but, elle a notamment "mis sur pied un département consacré à l’expérience collaborateur, et recruté en externe une VP Talent Acquisition aux États-Unis".

Franck de Saintignon, chez Kiabi, veut lui aussi parier sur l’avenir : "On se doit dans une situation de crise de gérer le court terme mais aussi l’après, pour ne pas subir. Nous avons lancé pendant le premier confinement notre démarche Vision pour définir notre projet d’entreprise sur les dix prochaines années. On s’est posé la question de reporter mais on n’a pas lâché. La démarche a finalement impliqué 100 % des collaborateurs à travers des questionnaires et 400 ambassadeurs dans des ateliers en visio. C’est maintenant qu’il fallait le faire, pour embarquer les collaborateurs, qui sont aussi à 78 % actionnaires de l’entreprise, et voir plus loin que la crise".

À lire prochainement sur aefinfo.fr

 

Quatre autres dépêches sur les pratiques RH en temps de Covid seront publiées au cours des prochaines semaines :

- Lundi 18 janvier : Un dialogue social intense, à distance, dépassant parfois les jeux de postures ;
- Lundi 25 janvier : Prévenir, anticiper et accompagner les risques psychosociaux, un défi renouvelé ;
- Lundi 1er février : La crise comme accélérateur de la transformation managériale ;
- Lundi 8 février : Une évaluation des salariés maintenue malgré la distance, mais moins formelle.

(1) Le cabinet Alixio, fondé et présidé par Raymond Soubie, est une filiale du groupe Arfilia, au même titre que le groupe AEF info.

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Gwénaëlle Conraux, journaliste