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Home| Social / RH| Ressources humaines| Dépêche n°642694

Pratiques RH en temps de Covid (3/5) : prévenir, anticiper et accompagner les risques psychosociaux, un défi renouvelé

C’est un sujet sur lequel les entreprises travaillent depuis déjà bien des années, mais auquel la crise du Covid-19 a donné une nouvelle dimension : sous l'effet du travail à distance intensif et de l'éloignement des salariés du collectif de travail, les risques psychosociaux ont été sensiblement amplifiés. Entre outils de prévention et volonté de maintenir le lien, réponses à un télétravail soutenu, mise en place d’instances dédiées ou encore nouvelles méthodes de communication ciblées, les ressources humaines redoublent d’efforts pour pallier les conséquences psychologiques de la crise dans le monde du travail et anticiper de futurs effets possibles. Pour ce troisième volet de notre série dédiée aux pratiques RH concrètes des entreprises en temps de Covid, AEF info a interrogé DRH et spécialistes après presque un an de crise.

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Selon de nombreuses études, les risques psychosociaux sont en augmentation chez les salariés depuis le début de la crise du Covid-19 Pixabay - slon_pic

"Nous faisons le constat, toujours en cours, partagé avec les partenaires sociaux, d’une fragilité, d’une fatigue, à la fois physique et psychologique des salariés, qui est un peu la face cachée de cette épidémie", confiait Nicolas Héron, directeur des relations sociales du groupe Metro à AEF info au début du mois de décembre 2020. "C’est important pour nous d’aborder le sujet du mal-être, de l’inquiétude, de l’anxiété, quelquefois du ras-le-bol ressenti par nos salariés. Loin de moi l’idée de décrire une situation apocalyptique, mais l’impact psychologique de la crise est réel. Tout le monde n’en souffre pas mais chacun peut être concerné." Un constat partagé par Christophe Nguyen, président du cabinet de conseil Empreinte Humaine, qui a conduit plusieurs études sur la santé mentale des salariés tout au long de la crise.

Des risques exacerbés

"Il y a une exacerbation des sujets qui préexistaient déjà au sein des entreprises aujourd’hui. Les tensions, les sujets de harcèlement, de management, d’organisation du travail qui n’ont pas forcément été traités et qui rejaillissent", note Christophe Nguyen. "Les salariés veulent que cela change, car ils ont le sentiment que ces problématiques ont été mises sous cloche durant les mois qui viennent de s’écouler." 

Touché indirectement par la crise, mais jusqu’à présent exclu des secteurs S1 et S1bis, qui bénéficient d’une prise en charge majorée de l’activité partielle, le groupe Metro, qui compte 9 000 salariés, a signé un accord sur l’activité partielle pour six mois lors du deuxième confinement. La grande majorité de ses clients, restaurateurs, ont dû fermer durant plusieurs semaines et ne rouvriront pas leurs portes avant plusieurs semaines au moins. Pour aider les salariés à surmonter psychologiquement cette période, le groupe de distribution a pris différentes initiatives : montée en charge de l’observatoire de la qualité de vie au travail existant, campagne sur la prévention des addictions, application dédiée au sport pour maintenir un lien avec les salariés et veiller à leur santé ou encore rappel de règles pour respecter l’équilibre entre la vie privée et professionnelle ; l’entreprise fait son possible pour ne laisser aucun salarié en souffrance.

DES OUTILS CLASSIQUES INTENSIFIÉS PAR LA CRISE

Des outils mis en place par bon nombre d’entreprises aux côtés d’autres solutions existantes, dont l’utilité s’est confirmée ces derniers mois, comme les services de psychologues ou les baromètres sociaux destinés à prendre le pouls de l’état psychologique des salariés. "Au-delà de notre enquête annuelle récurrente, qui s’est achevée pendant le premier confinement, nous avons lancé trois enquêtes flash pour prendre le pouls des salariés, en mai, en juillet et en novembre", explique ainsi Patrick Bonneau, directeur des RH et de la transformation chez GRDF. L’objectif : "Aller chercher l’expression des collaborateurs sur leur ressenti au regard de la crise : ils peuvent être inquiets pour leur santé, celle de leur famille, pour leur emploi… Dans ce contexte, nous souhaitons aussi recueillir leur ressenti sur leur travail, leurs relations avec leur équipe, leur manager… […] Tout cela joue sur le moral et renforce la nécessité de prêter aux salariés l’attention qu’on leur doit, tant aux équipes qu’aux managers", poursuit le DRH.

Chez Axa, en parallèle de l’enquête "Pulse" menée deux fois par an, une enquête triennale menée dans le cadre de l’accord sur la qualité de vie au travail a par exemple montré que "la crise sanitaire a contribué à accélérer la transformation des méthodes de travail individuelles et collectives, avec une simplification des process", indique Sibylle Quéré-Becker, directrice du développement RH. Si les résultats sont "donc très positifs, la gestion de la charge de travail et l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle dans le cadre du télétravail constituent des points d’attention sur lesquels il est important de poursuivre les actions de sensibilisation", explique la spécialiste RH.

En Bourgogne, au sein de Dijon Cérérales, une cellule d’écoute existait déjà pour les salariés. Aujourd’hui, "elle n’a plus tout à fait le même but, elle nous permet de suivre plus précisément les personnes que l’on sait à risques ou qui nous apparaissent être plus vulnérables", explique le DRH Emmanuel Coignet. "Par exemple, nous avons ciblé les jeunes en alternance, pour voir si tout se passait bien avec leur centre de formation. Nous avons, de plus, créé un numéro vert en novembre où les salariés peuvent laisser un message s’ils veulent être rappelés par le service du personnel ou par un manager."

Chez KSB enfin, fabricant de pompes et robinetterie industrielle qui emploie 1 300 salariés de France, dont 400 placés en télétravail dès le début de la crise, c’est le volet formation qui a été intensifié. "Nous avons relancé une politique de formation sur les risques psychosociaux, dont on disposait déjà depuis quelques années pour former tous nos élus, titulaires comme suppléants sur tous les sites, le tout sur deux jours", rapporte la DRH Patricia Gabriel. "Nos 170 managers ont également été formés en distanciel, sur une journée, avec un éclairage sur l’actualité et la détection des signaux faibles. Enfin, le troisième axe reposait sur la politique de sensibilisation de l’ensemble des collaborateurs. Grâce à un travail conjoint avec une société de production, nous avons réalisé quatre films thématiques sur le modèle de 'Caméra café' pour servir de base de réflexion et de débat au sein du collectif de travail : le burn-out, la perte de sens, les propos sexistes et le manque de bienveillance entre collègues, managers et collaborateurs", poursuit-elle. Un volet formation également déployé chez Axa, qui avait déjà prévu de mettre en œuvre un plan dédié à la gestion des risques psychosociaux en 2020 bien avant la crise.

DES INSTANCES DÉDIÉES AUX Risques psychosociaux

 

Au sein des CSE, aussi, la question de la prévention des risques psychosociaux est présente. Dans certaines entreprises, des commissions dédiées y ont été mises en place, par exemple chez Renault. Dans le cadre de son accord relatif à la transformation des compétences techniques et tertiaires, qui prévoit notamment la suppression de 2 500 emplois, Renault a ainsi décidé de consacrer une part non négligeable de sa négociation à la prévention et au suivi des risques psychosociaux. "L’impact psychosocial qu’un contexte de départs peut générer et accentuer nous a amenés à travailler sur cette question, tout d’abord en nous appuyant sur ce qui est déjà mis en place, et en créant des commissions métiers dédiées dans le cadre de cet accord", explique ainsi Tristan Lormeau, DRH France de Renault. "C’est au cœur de nos métiers que les transformations se vivent. Les commissions métiers seront outillées pour mesurer la situation, suivre les indicateurs liés au bien-être des collaborateurs, détecter les signaux faibles", précise Maximilien Fleury, responsable des relations sociales de Renault.

Chez Metro, deux instances vont être mises en place "qui seront coconstruites avec les partenaires sociaux pour écouter et accompagner les salariés. D’abord, une commission sociale dédiée uniquement aux risques psychosociaux, placée auprès du CSE central, et plus précisément de la CSSCT, qui se réunira à un rythme assez soutenu (quatre à six fois par an, voire plus si besoin). Nous sommes en train de définir les modalités d’action de cette instance, mais l’idée n’est évidemment pas de se contenter de se réunir. Il faut que cette commission soit impactante. Elle sera amenée à prendre directement en charge les demandes des salariés pour les orienter vers des réseaux de professionnels, et à mener des enquêtes sur certains sites si nécessaire", indique le DRH Nicolas Héron.

L’entreprise a notamment diffusé deux guides, l’un destiné aux managers sur les bonnes pratiques, les acteurs de l’entreprise à solliciter, et la prévention des risques, et l’autre pour les collaborateurs afin qu’ils puissent agir et s’informer, qu’ils soient témoins ou concernés. Au-delà, ajoute Sibylle Quéré-Becker, "nous avons construit des parcours de formation sur les risques psychosociaux appelés 'les essentiels des RPS' pour aider les salariés à les identifier, les prévenir et les gérer via des modules dédiés au stress, aux violences internes (sortir d’un conflit, savoir gérer sa communication interpersonnelle, développer son intelligence émotionnelle…) et externes (annoncer une mauvaise nouvelle à un client, travailler avec un client difficile…), les risques d’épuisement professionnel, le harcèlement moral et sexuel et le bien-être psychologique. Chacun des modules est construit sous forme de e-learning, complété par un accès à des ressources externes et par des ateliers d’accompagnement psychologiques avec des coachs externes".

UNE COMMUNICATION RENOUVELÉE

Si les outils existants se redéploient sous de nouvelles formes pour répondre aux risques, la communication interne a, elle aussi évolué. "Lors du premier confinement, nous avons renforcé notre cellule d’écoute composée de psychologues, et joignable via un numéro vert. Le nombre d’appels a augmenté de 50 %, provenant en majorité de collaborateurs en télétravail ou en activité partielle, s’inquiétant de leur utilité et de leur avenir. Nous avons donc travaillé la communication interne, avec des messages de la présidence pour expliquer la situation du groupe et rassurer sur sa santé financière", explique ainsi Laurence Lelouvier, DRH du groupe Onet.

Dans certaines entreprises où "la culture du management est plutôt présentielle", "la crise a provoqué un changement important", témoigne Stéphanie Auchabie, DRH de Quadient, équipementier spécialisé dans l’affranchissement et la mise sous pli pour les grands groupes et les TPE. 80 % des collaborateurs ont été placés en télétravail. "Nous avons souhaité dans ce cadre accompagner les managers tout d’abord et les collaborateurs dans les modes de communication afin de garder le lien avec l’entreprise", indique-t-elle. Pour ce faire, "nous avons mis en place beaucoup de visioconférences et des échanges entre la direction et les salariés sous forme de tables rondes réunissant un membre du comité de direction et une dizaine de collaborateurs à chaque fois. Ces derniers ont à cette occasion l’opportunité de poser leurs questions et partager leur vie de tous les jours", poursuit la DRH.

"Au début du premier confinement, tout le monde a fait preuve de responsabilité. Côté DRH, notre priorité a été de mettre les collaborateurs en sécurité. Ensuite, nous avons fait le choix de la transparence, et nous avons mis en place une communication qui ne s’est plus arrêtée depuis, dans des formats un peu différents, comme des podcasts", explique de son côté Bénédicte Crété-Dambricourt, DRH groupe de Groupama. "Nous avons aussi envoyé beaucoup de mails d’information, notamment sous forme de 'questions/réponses'. C’est une démarche qui s’est révélée importante pour les collaborateurs, qui avaient besoin d’avoir les informations au bon moment pour pouvoir exercer leur activité dans des conditions sereines. Nous avons aussi élaboré des fiches pratiques pour les collaborateurs et les managers sur les risques psychosociaux, en évoquant par exemple le respect des horaires, les signaux faibles à identifier, les bonnes pratiques à adopter…"

ANTICIPER LES FUTURES CONSÉQUENCES AVEC LES SALARIÉS

Au-delà de ce qui a pu être fait, les entreprises réfléchissent également au monde d’après, qu’ils souhaitent construire avec les salariés. "Pour l’avenir, nous souhaitons associer les collaborateurs à notre réflexion sur les risques psychosociaux, pour aborder notamment les sujets de l’isolement, de la charge de travail, de l’aménagement des conditions de travail, du management", dit ainsi Bénédicte Crété-Dambricourt (Groupama). "Nous envisageons, au sein de Groupama Assurances Mutuelles, dans le cadre d’une nouvelle démarche de prévention des risques psychosociaux, d’envoyer un questionnaire à l’ensemble des collaborateurs pour déterminer l’existence de populations à risque. Ce questionnaire serait suivi de la constitution groupes de travail composés de salariés volontaires dans les services ciblés par les résultats de l’enquête." Objectif : "apporter une réponse à un besoin, et non décliner une obligation réglementaire. C’est une démarche qui s’inscrit dans un horizon à trois ans, avec des actions immédiates et des actions de transformation. Il faut tirer tous les enseignements de la période que nous vivons pour réactualiser la prévention des risques psychosociaux. Les premiers échanges doivent se tenir jusqu’en janvier, ensuite nous souhaitons réaliser une cartographie des risques entre février et mai 2021. En parallèle, nous organiserons les entretiens avec les groupes de réflexion. L’objectif est de communiquer sur un plan d’action à l’automne 2021".

Chez Quadient, ce sont les outils de collaboration que l’entreprise souhaite utiliser pour stimuler la création de nouvelles normes de fonctionnement. "Nous avons souhaité développer un outil baptisé Smart Work, pour aider les salariés à mieux collaborer avec trois objectifs : développer le 'prendre soin de soi', l’empathie ou le 'prendre soin des autres', et construire un cadre pour mieux travailler ensemble. Autour d’un référentiel commun que nous avons élaboré pour les orienter dans leur travail, les équipes peuvent construire, elles-mêmes, les modalités d’organisation et la manière de gérer les situations de travail. Cela permet à chacun de s’exprimer et c’est un premier pas libérateur pour les collègues. C’est un outil que nous avons élaboré durant la crise du Covid-19, avec des manuels finalisés à la fin du mois de septembre".

"Aujourd’hui, la nouveauté, c’est la volonté des salariés de s’approprier des projets dans les entreprises pour les améliorer, et ainsi renforcer leur entreprise pour lui permettre de dépasser les périodes de crise", confie Brigitte Joubert, psychologue pour le vabinet Positive You. Pour cette dernière, "par des projets initiés au niveau des salariés sur le terrain, nous avons relancé le renouveau et le réengagement dans l’entreprise. Par exemple, dans une de nos entreprises clientes, plutôt technique, notre cabinet a développé avec les ingénieurs un ensemble de projets d’améliorations sur tout ce qui n’allait pas sur leur travail quotidien. Des solutions ont été trouvées, qui semblent parfois mineures, mais qui ont des effets conséquents sur le long terme, tant d’un point de vue de la performance que de la qualité de vie au travail. Le point clé dans ce type de démarche reste la confiance, et la capacité des managers à faire émerger ces projets, et ce peut-être le point de départ de changements organisationnels qui s’avèrent aujourd’hui nécessaires face à l’évolution de la société", analyse la psychologue.

"Les entreprises veulent comprendre et prendre en compte le sentiment des gens travaillant dans leur organisation", ajoute le président du cabinet Empreinte Humaine, Christophe Nguyen. "Certains se trouvent dans des états émotionnels fragiles, et cela demande une grande prudence. Il y a en tout cas un besoin de repartir sur des fondamentaux et la raison d’être de l’entreprise, et cela passe notamment par la refonte d’une politique de qualité de vie au travail."

Si les outils et méthodes sont donc nombreux, les entreprises s’activent à trouver les bons codes pour prévenir, agir et anticiper les besoins futurs en matière de risques psychosociaux. En tout cas, toutes les parties prenantes devront y contribuer. "La gestion des risques psychosociaux doit passer par un canal où interviennent des acteurs multiples. Les managers et les RH sur le terrain, et les représentants du personnel notamment", précise la DRH de Quadient.

À lire ou relire sur aefinfo.fr

 

Les quatre autres dépêches de notre série sur les pratiques RH en temps de Covid :

- Une fonction RH plus stratégique, au plus près des collaborateurs (lire sur AEF info) ;
- Un dialogue social intense, à distance, dépassant parfois les jeux de postures (lire sur AEF info) ;
- À paraître lundi 1er février : La crise comme accélérateur de la transformation managériale ;
- À paraître lundi 8 février : Une évaluation des salariés maintenue malgré la distance, mais moins formelle.

à lire aussi
L’Anact publie un guide pratique sur la prévention des risques psychosociaux

Dix questions sur les risques psychosociaux. C’est le nom du guide publié par l’Anact, dans lequel l’agence "fournit des repères et pistes d’action pour une prévention durable des RPS", indique-t-elle dans un communiqué, le 17 octobre 2019. Si "ces dernières années, les risques psychosociaux sont devenus une composante à part entière des pratiques de prévention des risques professionnels, il reste encore des marges d’amélioration pour rendre celles-ci plus efficaces et durables", précise l’Anact. Quelles sont les causes des RPS ? Comment les prévenir ? Comment construire un plan d’action ? Y a-t-il un lien entre numérique et RPS ? Le guide tente de répondre à toutes ces questions afin de donner des grilles de compréhension aux entreprises et managers.


 

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Alexandra Caccivio, journaliste