Service abonnements 01 83 97 46 50

Revenir en haut de la page
Home| Social / RH| Ressources humaines| Dépêche n°619935

"Je rêve de voir les leaders mobilisés sur la gestion des talents comme ils le sont sur le budget" (C. Orliac, Disneyland)

Parce qu’une entreprise ne se limite pas à la gestion quotidienne de l’activité, qu’elle est traversée par de multiples enjeux technologiques, sociaux, sociétaux, ses dirigeants peuvent avoir besoin de prendre de la hauteur et de s’inspirer des pratiques de leurs pairs. C’est ce que propose AEF info à ses lecteurs, dans le cadre d’un partenariat avec l’Anvie, au travers d’une série d’entretiens avec des chercheurs en sciences humaines et praticiens d’entreprise. Pour ce dernier entretien, Caroline Orliac, responsable de la gestion intégrée des talents de Disneyland Paris, évoque le rôle des encadrants dans le développement des compétences de leurs équipes.

Caroline Orliac, responsable du management des talents intégrés à Disneyland Paris Disneyland Paris

AEF info : En quoi la question du développement des talents constitue-t-elle un enjeu d’actualité pour Disneyland Paris ?

Caroline Orliac : Comme beaucoup d’entreprises, nous faisons face à des enjeux business et métier qui changent très rapidement, et aux attentes de nos collaborateurs qui évoluent. Plusieurs générations coexistent dans l’entreprise, et n’ont pas les mêmes aspirations. En matière de management des talents, c’est donc la fin du "one size fits all", des dispositifs uniques applicables à tous. Et ce alors même que dans l’absolu, nous avons besoin de dispositifs pour accompagner le développement des talents de façon cohérente et alignée, pour casser les silos et créer des opportunités de carrière qui permettent de passer d’une filière à l’autre.

Nous comptons plus de 500 métiers, dont certains sur lesquels nous cherchons à acquérir des compétences, comme la data, mais aussi des métiers très anciens à préserver, par exemple doreur à la feuille ou vitrier. La gestion des talents ne concerne donc pas seulement les hauts potentiels ou le top management : chaque individu a un talent, qu’il faut faire prospérer. Ce qui peut être complexe, c’est de prendre en compte les besoins de chacun, en les combinant avec ceux de l’entreprise, qui évolue aussi.

Dans ce contexte, il convient d’adopter une posture très pragmatique. L’objectif de la gestion des talents, c’est d’avoir les bons talents, dans le bon rôle, qui déploient la performance attendue au bon moment et qui continuent d’apprendre et de se développer. Ce n’est pas si simple à mettre en œuvre, mais nous sommes convaincus qu’il faut multiplier le nombre d’acteurs qui ont à cœur d’accompagner le développement de ces talents. C’est pourquoi ce rôle relève clairement de la responsabilité des leaders, et de la responsabilité de chaque collaborateur, plutôt que de la seule filière RH.

AEF info : Si le développement des compétences est désormais confié aux leaders, en quoi consiste la tâche des RH dans ce cadre ?

Caroline Orliac : Le rôle des RRH, que nous appelons HR business partners, a été repensé. Là où auparavant ils vérifiaient, par exemple, la réalisation des entretiens individuels ou suivaient la paie d’un collaborateur, ils évoluent vers un rôle clé de partenaire au service de la stratégie business et RH de leurs clients internes, pour devenir des facilitateurs, et contribuer à créer les conditions pour que les leaders puissent jouer pleinement leur rôle dans le développement des compétences de leurs organisations et équipes.

Nous avons transformé l’organisation RH avec le renforcement de pôles d’expertise (talent management, total reward, talent acquisition…) et créé un centre de services RH partagé qui gère tout le volet administratif RH, auquel les salariés peuvent s’adresser directement pour toute question. Les HRBP peuvent ainsi dédier la majorité de leur temps à accompagner les leaders, les aider notamment à se projeter, pour concevoir non seulement comment délivrer la performance attendue aujourd’hui, mais aussi sécuriser leur équipe demain. Cela implique de réfléchir aux plans de relève et à la passation de relais, à la transmission des compétences…

Dans les moments clés, le HRBP va aider les leaders à réfléchir à la performance et aux compétences de leurs collaborateurs. Ainsi, on organise des sessions entre leaders, pendant lesquelles ils partagent sur la performance et les aspirations de carrière de leurs collaborateurs. Cela les amène à réfléchir à ce qu’ils mettent derrière la notion de performance, à travailler ensemble sur ce qui permet d’évaluer le potentiel d’une personne… Le HRBP est alors dans une posture de coach, il pose les questions qui favorisent la réflexion : "Qu’est-ce qui te fait dire que cette personne a déployé une performance exceptionnelle cette année ? Tu as un enjeu de performance avec cette personne, comment penses-tu pouvoir y répondre ?" À ceux qui pourraient penser que c’est une obligation chronophage supplémentaire, nous faisons valoir que c’est aussi une manière de préparer les entretiens, donc de faire différemment ce qu’ils devraient faire de toute façon.

Nous avons commencé à inscrire deux moments d’échanges entre leaders de ce type dans l’année : l’un consacré à l’évaluation de la performance, l’autre davantage centré sur l’évolution de ses équipes, qui doit permettre de réfléchir avec équité, par le regard croisé des leaders, aux plans de relève et au développement des compétences.

AEF info : Vous évoquez l’évaluation de la performance. Comment s’articule-t-elle avec votre politique de gestion des talents et des compétences ?

Caroline Orliac : Depuis 2017, nous repensons notre façon d’évaluer la performance, en commençant par les leaders et les encadrants. Nous sommes partis du constat que l’on créait des objectifs en début d’année dont on mesurait l’atteinte en fin d’année. Or, aujourd’hui, il se passe tellement de choses entre-temps que ça n’a pas de sens de figer les choses de cette façon. Tout en gardant le cap sur les priorités, il vaut mieux se poser régulièrement la question de ce qu’on produit, et comment.

Nous voulons donc favoriser des échanges réguliers, ce qui permet à la fois de donner du sens à l’action des collaborateurs, et de créer un environnement de confiance, de telle sorte que le collaborateur se sente autorisé à dire qu’il ne sait pas ou qu’il n’a pas compris. Dans le cadre de ces échanges, il faut aussi trouver un équilibre entre la stricte réalisation des objectifs et la façon dont le travail est fait : qu’est-ce qui a fonctionné ou pas, comment on pourrait faire mieux à l’avenir, comment collaborer davantage pour plus de valeur ajoutée, etc.

Dans cette logique, nous avons décidé de supprimer les notes qui étaient attribuées à chacun lors de l’entretien annuel, car cela revenait à réduire l’expression du travail de toute une année à une note, ce qui pouvait amener à une posture de défense. Retirer les notes permet d’être davantage tourné vers l’individu et son développement.

AEF info : Dans ce cadre, comment les "leaders" peuvent-ils accompagner leurs équipes dans le développement de leurs compétences ?

Caroline Orliac : Si l’on se réfère au modèle 70/20/10, 70 % des apprentissages se font par la pratique et l’expérience, 20 % par les échanges et les interactions avec d’autres, et seulement 10 % dans le cadre de formations "classiques". Qui, alors, est le plus grand acteur du développement des compétences des collaborateurs ? Leur leader, qui est capable, d’abord, de leur dire sur quelles compétences ils doivent progresser pour pouvoir renforcer leur performance ou postuler sur une nouvelle, puis de leur confier des missions dans lesquelles ils pourront développer ces compétences, et enfin de les aider à prendre conscience de ce qu’ils ont appris.

Une clé de succès pour cela ? Que chaque collaborateur ait des échanges réguliers et de qualité avec son leader, qu’il contribue à la définition de ses objectifs (que l’on appelle désormais engagements), et qu’il ait conscience de sa contribution. Le leader doit donner du sens, en expliquant par exemple quelle est l’ambition de la division ou du service, en lien avec les priorités stratégiques de l’entreprise, et prendre le temps de coconstruire les objectifs. Il n’y a rien de pire que de croire que c’est le leader qui sait tout, car ce sont les collaborateurs qui sont au contact des clients - internes ou externes. Et ces échanges aident les leaders à savoir ce que les collaborateurs aimeraient faire, à connaître les idées qu’ils ont au service de l’entreprise.

Il est naturel que les leaders restent focalisés sur leur business, c’est à nous RH de les accompagner pour que tout au long de l’année ils réalisent comment leur capital humain va leur permettre de délivrer de la valeur. Je rêve du jour où tous les leaders seront mobilisés sur la gestion des talents, comme ils le sont aujourd’hui sur les sujets budgétaires. Quand on leur confie une nouvelle mission, ils se posent immédiatement la question des moyens dont ils disposent, et calculent le budget dont ils auraient besoin. J’aimerais qu’ils aient aussi tous le réflexe de se demander s’ils ont les compétences dont ils ont besoin. Nous y arriverons en créant les conditions pour une véritable gestion des talents intégrée et connectée au business et au cycle de vie des collaborateurs dans l’entreprise.

Fermer

Bonjour

Vous souhaitez contacter

Lucie Prusak, journaliste