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"La présence d’un cadre fort et explicite est essentielle dans une organisation responsabilisante" (Guillaume Bulin)

Parce qu’une entreprise ne se limite pas à la gestion quotidienne de l’activité, qu’elle est traversée par de multiples enjeux technologiques, sociaux, sociétaux, ses dirigeants peuvent avoir besoin de prendre de la hauteur et de s’inspirer des pratiques de leurs pairs.C’est ce que propose AEF info à ses lecteurs, dans le cadre d’un partenariat avec l’Anvie, au travers d’une série d’entretiens avec des chercheurs en sciences humaines et praticiens d’entreprise. Cette semaine, Guillaume Bulin, manager de managers dans une entreprise aéronautique, raconte comment se déploient progressivement des organisations responsabilisantes au sein du site où il exerce. Il décrit notamment les effets qu’elle produit sur le collectif de travail, les managers et l’organisation du travail.

Guillaume Bulin, manager de managers dans une entreprise aéronautique européenne Droits réservés - DR

AEF info : Vous êtes manager de managers dans une usine d'un grand constructeur aéronautique européen, où des démarches de responsabilisation des équipes sont en cours. Comment est né ce projet ?

Guillaume Bulin : L’industrie aéronautique est un secteur où la prescription au travail est très forte. Pourtant, le directeur de notre site a pris le parti de développer l’autonomie des équipes de production, partant du principe que "l’humain démultiplie la performance". De nombreuses conférences ont été organisées sur le sujet, que ce soit avec des théoriciens ou avec des opérationnels, et les managers ont été formés. Puis chaque groupe volontaire a pu commencer à expérimenter, avec sa propre approche. Dans mon équipe, avec ma chef et mes collègues, nous avons souhaité avoir une base scientifique, aussi nous avons choisi de travailler avec une sociologue (1). Et certains d’entre nous ont suivi un cursus à Sciences Po pour être capables de réaliser un diagnostic du modèle sociologique et de maîtriser l’équilibre sociologique.

AEF info : Comment se déploient ces organisations responsabilisantes au sein des équipes ?

Guillaume Bulin : Chaque équipe est libre de choisir son chemin, et les voies empruntées sont parfois très différentes. Par exemple, une équipe peut choisir d’élire son chef, quand d’autres trouvent ça nul. Mais il faut agir sur trois axes en parallèle : les managers et leurs managers, l’organisation du travail, et le développement personnel de tous les acteurs.

Les managers sont la clé de voûte de tout le système. Non pas parce qu’ils vont systématiquement impulser le changement ou le faire aboutir, mais parce que ce sont souvent eux qui vont le freiner ou le biaiser. Ils sont de mon point de vue au cœur de la transformation. Il faut donc les former, favoriser l’entraide, le codéveloppement, le développement personnel. Cela exige beaucoup de travail sur soi de leur part, pour mieux comprendre sa propre histoire, comment on en est arrivé là, ce qui est en train de se passer. Il faut éviter que les managers ne conservent le pouvoir tout en donnant l’impression de le lâcher, les aider à commencer à faire confiance, et pas seulement quand tout va bien. En clair, il ne s’agit pas seulement de laisser un collaborateur faire l’agenda standard de la semaine, mais aussi de le laisser aller exposer à son propre N +1 une situation de crise et les solutions envisagées.

Un groupe de travail sur les nouveaux modes de management

 

Guillaume Bulin témoignera de son expérience dans le cadre d'un groupe de travail de l'Anvie consacré aux "nouveaux défis du management: autonomie, collégialité, innovation". Les travaux débuteront le 5 mars 2020. Ils visent à:

  • Identifier les impacts managériaux des nouvelles formes de travail
  • Anticiper les nouvelles postures managériales à adopter et les moyens pour les acquérir
  • Confronter les expériences des membres du groupe à la faveur des échanges.

AEF info : En ce qui concerne l’organisation du travail, beaucoup de méthodes qui visent à "libérer" les salariés préconisent de réduire drastiquement le nombre de niveaux hiérarchiques. Est-ce ainsi que vous avez procédé ?

Guillaume Bulin : Au-delà du dogme qui consiste à vouloir retirer tous les niveaux hiérarchiques, l’objectif est de remettre à plat l’organisation du travail pour la tourner vers l’efficacité et le client, et de mettre en place les bonnes communautés, à la fois en termes de métier, de taille et d’affinités. Donc le nombre de niveaux hiérarchiques est défini en fonction des besoins. L’essentiel est de créer les conditions pour que le groupe qui produit la valeur au plus près du produit soit au centre, et qu’il dispose des marges de manœuvre nécessaires. Tout le reste doit être à son service : cette communauté doit gouverner, diriger toutes les fonctions support qui l’aident, y compris le manager, qui est positionné en fonction support.

Le manager est là pour apporter de la sécurité si besoin, par exemple pour prendre une décision sur la demande du groupe si nécessaire, pour recadrer le cas échéant, pour se faire le porte-parole de l’équipe en haut lieu. Il est aussi un support stratégique, pour dire au collectif : "Dans telle situation, vous pourriez agir de telle ou telle façon, et ça produirait tel ou tel effet". Il apporte une forme de conseil sur les choix tactiques ou stratégiques à opérer, les jeux de pouvoirs, etc. Il porte le cadre et donne les moyens.

AEF info : Vous dites que la mise en place de telles organisations exige aussi de travailler sur le développement personnel de chacun. Pourquoi ?

Guillaume Bulin : Le développement personnel, c’est le moteur qui va donner de l’énergie, et tout le monde doit en bénéficier. On a recours à différentes méthodes, mais la technique qui me touche le plus, baptisée "feedback is a gift", consiste à permettre à chacun de faire un retour à un autre sur son travail, sous certaines conditions. Avant de donner ce feedback, il faut d’abord demander à l’autre s’il le souhaite. Si oui, on le lui donne : tout doit être vrai, bienveillant et sans angélisme. La personne à qui on a adressé ce retour doit remercier, sans essayer de se justifier. Cela produit des effets surprenants. Par exemple, un jour, j’ai dû reprendre la main après un gros problème technique au sein d’une équipe. Quelques jours plus tard, à la machine à café, un compagnon, donc mon N-2, m’a proposé de me faire un feedback : il m’a dit que j’avais été arbitraire et n’avais pas su écouter à certains moments, mais que j’avais bien géré d’autres aspects. C’est une discussion improbable qu’on n’aurait jamais eue dans l’organisation précédente car l’objectif était le développement mutuel et non la prise de position ! Rien de tel pour assainir les relations et co-construire.

Le développement personnel s’accompagne d’un véritable management des talents, qui peut consister à adapter les missions de chacun si besoin, pour que les gens expriment leurs talents.

AEF info : L’organisation repose beaucoup sur des communautés de travail. Comment créer et maintenir la cohésion au sein de ces communautés ?

Guillaume Bulin : Ce qui fait les communautés, c’est le collectif, donc il faut que les gens aient envie d’en faire partie. C’est d’autant plus important que les décisions sont prises par consensus : pour qu’une décision soit prise, il faut que la majeure partie des acteurs soient d’accord, et qu’il n’y ait pas d’opposition. Dans ce contexte, les gens qui s’isolent du collectif, qui ne sont jamais d’accord avec le groupe, on les aide à s’intégrer ou à partir.

Ainsi, il me semble clair que la présence d’un cadre fort et explicite n’a jamais été aussi importante, sous réserve bien entendu qu’il soit construit avec les acteurs de l’équipe. Le cadre sécurise, délimite et clarifie les besoins du collectif ainsi que les bons comportements. Il doit être dynamique et modifiable par n’importe quel collaborateur, du moment qu’il y a consensus sur le sujet. Il aide aussi à rendre visibles les personnes qui ne s’inscrivent pas encore dans la communauté, permettant ainsi au groupe et au management de prendre les bonnes décisions.

Cela dit, il est aussi indispensable de protéger les libertés. Quand quelqu’un ne joue plus collectif, le groupe à tendance à le marginaliser de manière beaucoup plus rapide et plus radicale : le groupe se sent beaucoup plus fort, et il devient moins tolérant. Il est de la responsabilité du manager d’accompagner la personne qui dérive du collectif pour lui dire ce qu’elle est en train de jouer, et dans le même temps de rappeler au groupe qu’une des forces du collectif est sa diversité. Je constate que les collectifs découvrent la valeur de la diversité et qu’ils en sont fiers, mais qu’ils ont du mal à la construire. Sur ce sujet, je suis arbitraire dans la constitution des équipes pour forcer et maintenir cette diversité.

AEF info : Quels sont les freins ou difficultés que vous avez rencontrés dans la mise en place de ces organisations ?

Guillaume Bulin : Au niveau du management, la principale difficulté, c’est d’accepter de lâcher prise et de faire confiance, pas seulement quand il n’y a pas d’enjeu, mais aussi quand on joue sa propre crédibilité. Il faut montrer l’exemple, mais ce n’est pas facile.

Une autre difficulté tient à la dynamique d’amélioration. Des équipes qui obtiennent d’excellents résultats et améliorent sensiblement leurs performances peuvent être tentées de s’installer dans une forme de confort. Il faut réussir à leur rendre sensible la concurrence pour qu’ils continuent d’innover, ce n’est pas évident. Ils peuvent avoir le sentiment qu’on leur en demande toujours plus : mais ce n’est pas nous qui demandons, c’est le business !

Il ne faut pas négliger non plus l’épuisement psychologique. Toute cette démarche est épuisante pour tout le monde, notamment pour les managers : cela représente beaucoup de prise de risques, de responsabilités, de paris sur l’équipe. Les retours sont démultipliés, mais il y a beaucoup de fatigue morale. C’est d’ailleurs pour cette raison que nous avons créé à Saint-Nazaire un réseau d’entraide des acteurs du changement.

Enfin, j’ai pu constater que ce type d’organisation donne la part belle aux manipulateurs, à qui on offre un champ d’action beaucoup plus large. C’est pourquoi nous avons défini dans notre collectif ce qu’est un manipulateur, et nous sommes très vigilants sur ce point : manipuler quelqu’un, c’est essayer de l’influencer dans son intérêt personnel, par la rhétorique et à son insu. En revanche, essayer d’influencer quelqu’un en étant transparent, ce n’est plus de la manipulation.

(1) Florence Osty, docteure en sociologie, est professeure associée à Sciences Po. Présidente du collectif Safir (Sociologues associés pour la formation, l’intervention et la recherche), elle est aussi intervenante en organisation et formatrice. Elle est l’auteure, avec Anne-Claude Hinault et Laurence Servel, de l’ouvrage "Enquêter dans les organisations - Comprendre pour agir" (lire sur AEF info).

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Lucie Prusak, journaliste