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Home| Social / RH| Ressources humaines| Dépêche n°617072

"L’écueil serait de faire de la raison d’être une chambre d’enregistrement de l’activité existante" (Kevin Levillain)

Parce qu’une entreprise ne se limite pas à la gestion quotidienne de l’activité, qu’elle est traversée par de multiples enjeux technologiques, sociaux, sociétaux, ses dirigeants peuvent avoir besoin de prendre de la hauteur et de s’inspirer des pratiques de leurs pairs. C’est ce que propose AEF info à ses lecteurs, dans le cadre d’un partenariat avec l’Anvie, au travers d’une série d’entretiens avec des chercheurs en sciences humaines et praticiens d’entreprise. Cette semaine, Kevin Levillain, enseignant-chercheur à Mines ParisTech, coordinateur de la chaire "Théorie de l’entreprise", éclaire les liens entre responsabilité sociale de l’entreprise et raison d’être. Il décrit les étapes à suivre pour définir une raison d’être, et le rôle que devraient jouer les salariés dans ce processus.

Kevin Levillain, enseignant-chercheur à Mines ParisTech, coordinateur de la chaire "Théorie de l'entreprise" Mines ParisTech

AEF info : Comment la notion de raison d’être des entreprises s’inscrit-elle dans la logique de responsabilité sociale ?

Kevin Levillain : La RSE, c’est un ensemble d’initiatives, de nouvelles pratiques qui ont contribué à travailler sur les engagements sociaux des entreprises, à remettre en question une vision de l’entreprise uniquement maximisatrice de profit. Mais on constate une difficulté à maintenir ces engagements sur le long terme, à entraîner la confiance du grand public, notamment à cause de scandales dans des entreprises engagées dans une démarche de RSE, comme Lafarge ou Volkswagen. Il y a une apparente inadéquation entre les principes et les pratiques.

Le constat, c’est qu’il est nécessaire de modifier les cadres de gouvernance de l’entreprise si on veut que les initiatives de RSE fonctionnent à leur plein potentiel. Cela suppose de revoir les rapports avec les actionnaires, d’aborder les sujets RSE au conseil d’administration, etc.

AEF info : Comment les entreprises peuvent-elles s’inscrire dans cette démarche et se doter d’une raison d’être ?

Kevin Levillain : Il y a différentes populations d’entreprises. La population la plus prête, ce sont toutes les entreprises qui ont des engagements sociaux assez avancés, comme celles qu’on appelle les "mission natives", qui ont été créées avec un certain but à poursuivre.

La difficulté pour les autres, c’est de se départir d’une vision de la RSE qui se limite à gérer les externalités négatives de l’entreprise, pour en faire un véritable sujet de stratégie. Cela exige de désiloter les fonctions responsables de l’innovation, de la stratégie et de la RSE.

Pour celles qui n’ont jamais vraiment réfléchi à la RSE, la difficulté est de comprendre quels sont les bons engagements à prendre dans le cadre de la raison d’être. L’écueil serait de faire de la raison d’être une simple chambre d’enregistrement de l’activité telle qu’elle existe aujourd’hui. Pour définir une raison d’être, il faut se poser les questions suivantes : Qu’est-ce que c’est que bien faire son activité ? Comment construire un futur plus désirable ? Quelles sont les conditions nécessaires au fait de poursuivre cette activité à l’avenir ?

Identifier des modes d’action
pour aller au-delà de la RSE

 

Kevin Levillain interviendra dans le cadre d’un groupe de travail de l’Anvie intitulé "De la RSE à la raison d’être de l’entreprise". Animé par Pascale Levet, professeure associée à l’IAE Lyon, ce groupe de travail vise à "éclairer les choix auxquels les entreprises sont confrontées en termes de responsabilité" et "identifier des modes d’action pour aller au-delà de la RSE". Des représentants de la Maif, Décathlon, LVMH, Invivo, ou encore Air France témoigneront dans le cadre de ce groupe de travail.

AEF info : Comment recommandez-vous de mener la démarche visant à définir une raison d’être ?

Kevin Levillain : La raison d’être, telle qu’elle est définie dans le droit, n’est pas obligatoirement inscrite dans les statuts. Mais l’y inscrire lui donnera une forme opératoire. Pour ce faire, il y a trois parties prenantes indispensables : les actionnaires, le conseil d’administration et le dirigeant. Forcément, dans le processus, il va falloir que le dirigeant porte cette raison d’être, et qu’il la présente au conseil d’administration et à l’assemblée générale.

Pour autant, est-ce que c’est au dirigeant de rédiger la raison d’être seul dans son coin ? Le processus varie d’une entreprise à l’autre, mais nous pensons qu’il devrait impliquer au moins le responsable de la RSE ou du développement durable, le département stratégie qui porte la représentation du futur de l’entreprise, et des personnes qui travaillent dans la fonction innovation.

Il faut se poser les questions par étapes : Comment se posent les questions de responsabilité dans les activités qu’on exerce ? Quels sont les principaux risques contre lesquels on souhaite se prémunir (par exemple des actionnaires qui exigeraient un niveau de rentabilité tel qu’il serait impossible pour l’entreprise d’exercer ces responsabilités) ? Dans quelle mesure les engagements envisagés sont-ils robustes par rapport à l’activité ?

Enfin, travailler avec les parties prenantes apparaît essentiel pour aider les entreprises à se représenter le futur auquel elles souhaitent contribuer. En effet, plusieurs entreprises qui ont réfléchi à leur raison d’être l’ont présentée à leurs parties prenantes internes ou externes, et ces dernières se sont révélées beaucoup plus exigeantes, par rapport à ce qu’un dirigeant jugeait déjà très ambitieux.

AEF info : Quelle devrait être la place des salariés dans cette démarche ?

Kevin Levillain : En théorie, une bonne raison d’être doit nécessairement inclure des engagements vis-à-vis des salariés. Et au moins une partie des salariés devraient nécessairement être mobilisés pour réfléchir aux enjeux de responsabilité et au futur de l’entreprise. En pratique, on peut aller beaucoup plus loin, en suscitant une forme d’expression démocratique sur les enjeux de l’entreprise, comme l’ont fait par exemple Veolia ou la SNCF. Cela peut avoir des effets très bénéfiques, notamment en permettant de réaliser un état des lieux des représentations que se font les salariés de leur entreprise. La difficulté, qui vaut pour toutes les parties prenantes, est qu’il faut une méthode rigoureuse. Sans quoi ce qui vient en tête spontanément fait plutôt référence à l’activité telle qu’elle est menée aujourd’hui. Il faut donc aider les gens à aller vers des choses plus innovantes.

AEF info : Même si les salariés sont consultés sur la rédaction de la raison d’être, ont-ils les moyens de peser sur sa mise en œuvre ?

Kevin Levillain : Dès lors que quelque chose est formulé, il peut être critiqué : le premier point, c’est donc que les salariés peuvent exprimer leur déception par rapport à la raison d’être définie. Ensuite, à travers leurs représentants du personnel, ils vont pouvoir se référer à cette raison d’être pour questionner les choix de l’entreprise. C’est ce que suggère par exemple le "pacte du pouvoir de vivre" [lancé en mars 2019 par 19 organisations pour répondre à la crise sociale et écologique, (lire sur AEF info)], qui propose que la raison d’être fasse l’objet d’une négociation obligatoire dans les entreprises.

Même dans le cas d’une raison d’être qui ne serait pas inscrite dans les statuts, il existe des leviers d’action. Par exemple, si dans les minutes du conseil d’administration, la raison d’être n’est jamais évoquée, l’entreprise se met en risque, car la loi impose d’évoquer le sujet dans le cadre de la réflexion stratégique. C’est une manière un peu procédurale de contrôler que le conseil d’administration prend en compte des indicateurs autres que strictement financiers.

Et quand la raison d’être est inscrite dans les statuts, c’est encore plus engageant. Par exemple, un dirigeant qui ne respecterait pas la raison d’être de l’entreprise pourrait être poursuivi pour non-respect des statuts. S’appuyer sur la raison d’être pourra aussi être un moyen de résister à certaines résolutions en assemblée générale.

AEF info : À quoi devrait ressembler une bonne raison d’être ?

Kevin Levillain : La plupart des raisons d’être publiées par les entreprises sont des phrases courtes, un peu "punchy". Mais si on veut faire de la raison d’être un véritable outil de gouvernance, qui ne soit pas exclusivement un enjeu de communication, elle peut être relativement longue, car elle doit être assortie d’engagements précis. Cela dit, même des raisons d’être relativement courtes et apparemment un peu énigmatiques peuvent faire sens, surtout si elles sont accompagnées d’indicateurs qui les rendent opérationnelles et qui permettent une évaluation.

Par exemple, la raison d’être de la Maif est la suivante : "Convaincus que seule une attention sincère portée à l’autre et au monde permet de garantir un réel mieux commun, nous la plaçons au cœur de chacun de nos engagements et de chacune de nos actions". Dans l’absolu, ce n’est pas très précis, mais du point de vue de l’assurance, la notion d’attention sincère prend un sens particulier, celui d’un assureur qui n’arnaque pas, qui n’écrit pas de petites phrases incompréhensibles en bas de ses contrats…

AEF info : Comment les parties prenantes pourront-elles réagir si les engagements pris dans le cadre de la raison d’être ne sont pas respectés ?

Kevin Levillain : Si la raison d’être est inscrite dans les statuts, les associations ou actionnaires pourront mobiliser le relais juridique dont elles disposent. Dans le cas contraire, on est un peu réduit à un mécanisme d’interpellation sur la place publique.

Pour moi, la raison d’être est une étape entre la RSE au sens classique et la société à mission. Elle a le mérite de polariser les interpellations publiques, en démultipliant les effets réputationnels associés. L’enjeu, c’est de transformer la manière dont on conçoit l’entreprise et ce qu’on en attend. La RSE revient à maximiser son profit en faisant le moins de mal possible à la planète, là où la société à mission consiste à créer une entreprise dont la rentabilité n’est qu’un objectif parmi d’autres. Il s’agit de tordre le cou à la conception selon laquelle l’entreprise n’existe que pour maximiser son capital, et non à inventer de nouveaux projets, de nouveaux produits, de nouveaux services.

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Lucie Prusak, journaliste