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"Aborder la question de l’égalité sous l’angle de la performance permet de faire bouger les lignes" (Michel Ferrary)

Parce qu’une entreprise ne se limite pas à la gestion quotidienne de l’activité, qu’elle est traversée par de multiples enjeux technologiques, sociaux, sociétaux, ses dirigeants peuvent avoir besoin de prendre de la hauteur et de s’inspirer des pratiques de leurs pairs. C’est ce que propose AEF info à ses lecteurs, dans le cadre d’un partenariat avec l’Anvie, au travers d’une série d’entretiens avec des chercheurs en sciences humaines et praticiens d’entreprise. Dans ce deuxième épisode, Michel Ferrary, professeur à l’université de Genève et chercheur affilié à Skema Business School, évoque le lien entre égalité professionnelle femmes-hommes et performance de l’entreprise.

Michel Ferrary, professeur à l’université de Genève et chercheur affilié à Skema Business School Jorg Brockmann

AEF info : Dans vos travaux, vous avez choisi d’aborder la question de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes par le prisme de la performance financière des entreprises. Pourquoi ?

Michel Ferrary : En général, les questions d’égalité professionnelle et de diversité sont plutôt abordées sous un angle de justice sociale. Mais si on s’en tient à cette approche, le débat est figé dans les entreprises. Quand il y a des conférences sur le sujet, il n’y a que les femmes qui viennent y participer, et les hommes sont bien souvent absents. Aborder ce sujet sous l’angle de la performance économique fait bouger les lignes du débat et intéresse les managers.

Cependant, cette approche présente le risque de tomber dans des thèses essentialistes, qui considèrent que les hommes et les femmes seraient fondamentalement différents, et que c’est cette différence qui expliquerait les écarts de performance. En France, malgré une demande importante de la part des entreprises, on est très prudent sur ce type de démarche, qui est beaucoup plus répandu aux États-Unis.

AEF info : Vous dirigez l’observatoire Skema de la féminisation des entreprises, qui cherche à analyser la relation entre féminisation et performances des entreprises. Quels en sont les principaux enseignements ?

Michel Ferrary : Il existe bien un lien de causalité entre la féminisation des entreprises et leur performance, mais ce lien est subtil. Nous avons étudié 159 grandes entreprises françaises, qui appartiennent au SBF 250, en distinguant trois niveaux hiérarchiques : le conseil d’administration, le Comex et l’encadrement. Ce qui ressort, c’est que la féminisation du conseil d’administration n’a pas d’impact sur la performance, et ce pour une raison simple : avec la loi Copé-Zimmermann, toutes les entreprises de l’échantillon comptent entre 38 et 45 % de femmes dans leur conseil d’administration, donc il n’y a pas de différence entre elles.

Il n’est pas possible non plus d’établir un lien entre la féminisation des comités exécutifs et la performance de l’entreprise, mais pour une toute autre raison. Il n’y a pas de loi sur la mixité dans cette instance, et la féminisation des conseils d’administration n’a pas eu d’effet d’entraînement sur les Comex. Il y a donc moins de 15 % de femmes dans ces comités en moyenne. Or, notre hypothèse, c’est qu’il y a un "seuil critique" entre 20 % et 40 % pour observer une réelle influence de la présence de femmes dans les instances. Car une femme, seule parmi vingt hommes, ne peut pas se comporter naturellement et peser sur les décisions.

Enfin, lorsque l’encadrement est composé de plus de 30 % de femmes, on observe un impact positif sur la performance. Mais attention, c’est une courbe "en U inversé" : au-delà d’une certaine proportion de femmes, l’écart de performance se résorbe. C’est bien la diversité qui favorise la mixité. L’homogénéité, qu’elle soit masculine ou féminine, produit des effets négatifs.

AEF info : Compte tenu de ces résultats, comment expliquez-vous que la mixité ne soit pas plus répandue dans l’encadrement et les instances dirigeantes des entreprises ?

Michel Ferrary : Le problème de la diversité en entreprise, c’est que globalement les dirigeants sont convaincus de son intérêt - et je ne pense pas que ce soit une conviction de façade - mais ils rencontrent deux freins. Le premier, c’est qu’il y a des entreprises où les femmes n’ont pas envie de travailler, dans des secteurs comme l’automobile, l’énergie, le bâtiment… Les enquêtes sur les employeurs préférés des femmes et des hommes le montrent. À cela s’ajoute que ces entreprises ont plutôt tendance à recruter des profils d’ingénieurs, or il y a moins de femmes parmi les étudiants dans ces filières.

Le second frein, ce sont les managers, qui sont parfois moins convaincus que leurs dirigeants de l’intérêt de la diversité, surtout quand ils ont une grosse pression sur les résultats. Ils évoluent souvent dans des environnements assez compétitifs, ils sont très focalisés sur leurs chiffres, ils ont des suivis de performance parfois multiquotidiens, ils sont obnubilés par la performance… Dans le contexte de leur activité quotidienne, ils sont moins sensibles aux sujets de diversité, il faut les former. Et envisager des quotas de femmes dans les comités exécutifs, comme l’a suggéré la secrétaire d'État chargé de l’Égalité entre les femmes et les hommes, Marlène Schiappa (lire sur AEF info).

Des arguments en faveur de la diversité

 

Michel Ferrary animera à partir du mois de février 2020 un atelier Anvie intitulé "Comment faire de l’égalité femmes-hommes un levier de performance pour l’entreprise?" Cet atelier propose de réaliser un business case de la diversité et de lister l’ensemble des arguments permettant de justifier son avantage compétitif. L’objectif : bâtir des arguments simples en faveur d’une politique de diversité, à partir des réalités de l’entreprise, en s’appuyant sur les apports de la recherche, l’identification d’outils opérationnels et l’échange entre pairs.

AEF info : Quelles actions les entreprises peuvent-elles mettre en œuvre pour favoriser la mixité professionnelle ?

Michel Ferrary : Améliorer la mixité des métiers est très compliqué, et ne relève pas seulement de la responsabilité des entreprises. Pourquoi ? Parce que cela commence dès la plus tendre enfance. Si un garçon n’est pas bon en maths, ses parents et ses professeurs s’en inquiéteront davantage que si c’est une fille. Donc amener les jeunes filles vers les métiers techniques, par exemple, est un travail de longue haleine qui concerne de nombreux acteurs.

Pour autant, beaucoup d’entreprises font des efforts, à tous les niveaux de leur politique RH, pour favoriser l’égalité professionnelle. Cela va du recrutement (en nouant des partenariats avec des écoles où il y a plus de femmes, en demandant aux cabinets de recrutement de proposer des short lists mixtes…) à la gestion de carrière (en évaluant par exemple les managers sur leur capacité à faire évoluer les femmes de leur équipe), en passant par la formation (en garantissant un égal accès aux femmes et aux hommes)… Ce n’est pas une action, mais un ensemble de pratiques RH à mettre en œuvre.

Dans mes travaux, ce que je regarde en particulier, c’est s’il existe un plafond de verre. Souvent, dans les entreprises, les cadres, notamment les cadres dirigeants, sont issus de la promotion interne. Collecter des données sur la proportion de femmes dans l’encadrement et dans le Comex permet d’évaluer l’existence d’un plafond de verre. Si, comme LVMH, vous avez 62 ou 63 % de femmes dans l’encadrement, que vous recrutez des femmes issues des meilleures écoles et universités, mais qu’il n’y a que 8 % de femmes dans le Comex, on peut dire que le plafond de verre est un peu épais…

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Lucie Prusak, journaliste