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"Pour accompagner les transformations, il faut sortir de l’idée que le changement est bon en soi" (Anne-Claude Hinault)

Parce qu’une entreprise ne se limite pas à la gestion quotidienne de l’activité, qu’elle est traversée par de multiples enjeux, technologiques, sociaux, sociétaux, ses dirigeants peuvent avoir besoin de prendre de la hauteur et de s’inspirer des pratiques de leurs pairs. C’est ce que propose AEF info à ses lecteurs, dans le cadre d’un partenariat avec l’Anvie, au travers d’une série d’entretiens avec des chercheurs en sciences humaines et praticiens d’entreprise. Dans le premier épisode de cette série, Anne-Claude Hinault, sociologue intervenante et formatrice, professeure associée au Celsa, évoque ses travaux sur le changement. "Il faut sortir de l’idée que le changement est bon en soi", et "s’intéresser à ceux qui vivent ces changements", en cessant de stigmatiser ceux qui y résistent et en donnant du sens aux transformations, plaide-t-elle.

Anne-Claude Hinault, sociologue, professeure associée au Celsa Fanchon Bilbille

AEF info : Qu’est-ce qui vous a amenée à travailler sur la notion de changement ?

Anne-Claude Hinault : On parle beaucoup de changement, c’est un mot très présent dans le vocable et l’imaginaire professionnels, mais le terme recouvre en fait des réalités assez différentes ; c’est une notion très hétérogène, polysémique. Les gens utilisent indifféremment les termes changement, transformation, disruption, voire apprentissage… Mais à quoi cela renvoie-t-il ? Ajoutons que le changement est parfois perçu de façon positive, comme source d’innovation, mais plus souvent de façon critique, comme vecteur de délitement, de risque. L’idée est d’explorer cette notion et de distinguer les réalités hétérogènes qu’elle recouvre.

Le changement est devenu une sorte de norme sociale, notamment pour les managers. Pourtant, si on veut accompagner les changements dans les organisations, il faut sortir de l’idée que le changement est bon en soi, qu’il faut changer, que cela ne s’interroge pas et qu’il "n’y a qu’à" le déployer. Il faut s’intéresser à ceux qui vivent ces changements et à la façon dont ils les vivent. Cela suppose de contextualiser le changement, d’examiner dans quel univers on le déploie, comment le travail y est organisé, comment les gens ont construit une capacité collective à travailler, et comment le changement vient contrarier cette capacité et le sens qu’ils donnent à leur travail.

Car les gens disent souvent qu’ils ne voient pas le sens du changement, ce qui peut s’entendre de deux façons : soit ils ne perçoivent pas la direction poursuivie, le but qu’on veut atteindre à travers le changement, soit ils n’en comprennent pas la signification, c’est-à-dire que ce changement ne fait pas sens du point de vue de leur culture professionnelle et de ce qu’ils investissent dans leur travail.

Un club pour "donner du sens aux changements permanents"

 

Anne-Claude Hinault est notamment l’auteure, avec Florence Osty et Laurence Servel, de l’ouvrage "Enquêter dans les organisations - Comprendre pour agir", qui propose des repères sur la manière dont l’enquête sociologique peut être mobilisée pour intervenir dans les organisations (privées, publiques ou associatives). Elle animera à partir du 21 janvier 2020 un club Anvie intitulé "Donner du sens aux changements permanents". Il s’agit d’un groupe d’échanges entre praticiens, qui vise, au travers de situations concrètes, à dégager des pistes d’action opérationnelles. Orange, Lilly France et Allianz Worldwide Partners apporteront leur témoignage.

AEF info : On a parfois l’impression que le changement est valorisé par les directions d’entreprise, et critiqué par les salariés qui doivent le mettre en œuvre. Est-ce juste ?

Anne-Claude Hinault : On peut distinguer au moins trois formes de changements dans les organisations. Il y a d’abord les changements adaptatifs, qui portent par exemple sur l’organisation du travail ou les pratiques de gestion, mais n’affectent pas la culture professionnelle et les relations de coopération entre les individus. Dans ce cas, les équilibres que les personnes ont construits ne sont pas affectés.

Il y a ensuite les changements critiques, au sens où ils produisent des crises. Ils se singularisent notamment par cette séparation assez forte que vous évoquez, entre des dirigeants qui survalorisent le changement et cherchent à l’imposer à tout prix parce qu’ils y croient, et un corps social et des managers intermédiaires qui en voient les effets perturbateurs mais ne parviennent pas à se faire entendre. Ces trajectoires critiques de changement, qui produisent du délitement, de l’anomie, voire des conflits ou des blocages, sont le produit d’un mode de pilotage du changement plutôt technocratique, façon "rouleau compresseur".

Enfin, il y a des changements qui produisent une forme d’apprentissage collectif, une capacité collective à s’approprier des changements certes impulsés par la direction, mais une direction ouverte à la discussion, consciente qu’il faut négocier les modalités de mise en œuvre du changement, autoriser des adaptations locales. Ces changements sont marqués par une ouverture à la coconstruction, à l’adaptation, à l’autonomie des acteurs.

AEF info : Comment alors accompagner les salariés dans les périodes de changement ?

Anne-Claude Hinault : Une manière d’accompagner les acteurs consiste à les aider à se situer par rapport à ce qu’ils vivent, y compris lorsqu’il y a des résistances, parce qu’il peut y avoir de bonnes raisons de résister. Aujourd’hui, la résistance au changement est très disqualifiée, elle est perçue comme un signe de conservatisme, d’aigreur. En sociologie, ce phénomène est plutôt perçu comme quelque chose de signifiant, qui repose sur des réalités.

Il n’existe pas de "recette" pour accompagner au changement qui serait applicable dans toutes les situations, comme peuvent le prétendre certains cabinets de conseil. La sociologie propose justement de faire l’inverse : contextualiser, comprendre ce qui est en jeu à un moment donné, dans une organisation donnée, pour accompagner les acteurs sur mesure. La stratégie d’accompagnement va dépendre de ce que vivent les acteurs, de ce qui est en jeu pour eux, des apprentissages qu’ils ont à réaliser. Il est donc difficile d’avoir un discours générique en la matière.

AEF info : Quelle est la particularité du travail sociologique en matière d’accompagnement du changement ?

Anne-Claude Hinault : L’apport de la sociologie, c’est précisément de produire de la connaissance sur le réel, d’aider les acteurs à ne pas raisonner en dehors des situations de travail, de faire des enquêtes sur le travail pour mieux appréhender les situations a priori problématiques ou énigmatiques, comprendre les symptômes de crise, par exemple, anticiper les changements, favoriser l’innovation… La phase de restitution est l’occasion de "tendre un miroir" aux acteurs, pour leur permettre de prendre un peu de recul et d’avoir une vision plus systémique de la situation.

La sociologie est aussi devenue un peu plus clinique, et peut dans ce sens accompagner les acteurs, en soutenant leur capacité collective de changement. Si on caricature un peu, il y a aujourd’hui deux postures d’accompagnement du changement. D’un côté, il y a les gestionnaires, qui promeuvent plutôt la "conduite du changement", qui consiste à "équiper" les managers d’outils, à les doter d’une "boîte à outils" pour déployer le changement. L’autre versant, plus psychologisant, se place plutôt du côté des individus : là, on parle par exemple "d’aider les acteurs à traverser la vallée du deuil". Il s’agit d’armer les individus pour les aider à prendre de la distance.

La sociologie se situe sur une proposition différente : soutenir la capacité collective au changement, c’est-à-dire accompagner l’institution vers un débat autour du changement, pour se l’approprier collectivement, trouver ensemble les ressources pour réaliser le changement et s’en protéger.

AEF info : Quelles seraient alors les grandes étapes d’une intervention sociologique d’accompagnement du changement ?

Anne-Claude Hinault : Quand, en tant que sociologue, on est interpellé par les acteurs d’une organisation, qu’il s’agisse de la direction, de la DRH, de managers ou de représentants du personnel, il faut d’abord procéder à une analyse de la demande. Entre la manière dont cette demande est formulée, et ce qu’il y aurait vraiment à faire, il peut y avoir des écarts… Par exemple, j’ai été sollicitée pour une intervention dans une organisation, cinq ans après une fusion. Les gens continuaient à s’identifier à leur ancienne entreprise et à s’affronter. La demande était de les former à la coopération. J’ai alors suggéré, avant d’aller à la solution, c’est-à-dire la formation, d’essayer de comprendre pourquoi les gens continuent à s’affronter et à refuser de travailler ensemble. Ce sont des symptômes d’un malaise qui ne trouve pas forcément sa solution dans la formation.

Le sociologue ne se positionne pas comme l’exécutant d’une demande, il entre en débat, et essaie de trouver une voie qui va passer par une forme d’enquête, sur l’organisation, son fonctionnement, les raisons qu’ont les gens de résister au changement… Cette enquête, cette production de connaissance, c’est la deuxième étape.

La troisième étape réside dans la restitution de cette connaissance à l’ensemble des acteurs. Cela permet aux gens de comprendre ce dans quoi ils sont pris, de rentrer dans un débat, une controverse sur les changements. Il s’agit de faire médiation à partir d’une connaissance, et ainsi de retrouver une capacité au débat.

Enfin, il peut y avoir une stratégie de changement coconstruite avec les acteurs. Il s’agit de les amener à se poser la question suivante : "À partir de cette connaissance nouvelle sur ce qui nous arrive, que pourrait-on faire pour se mettre d’accord sur des outils, comment pourrait-on vivre ensemble des apprentissages ?"

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Lucie Prusak, journaliste