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Les ordonnances travail, deux ans après : comment les DRH se sont emparés des nouveaux dispositifs

Le 23 septembre 2017 étaient publiées les cinq ordonnances mettant en œuvre la réforme du code du travail voulue par le président de la République. Chantier prioritaire du chef de l’État, cette réforme a fait l’objet de nombreux débats, tant sur les conditions de son élaboration que sur les mesures qu’il porte. Fusion des instances de représentation du personnel, refonte des modalités du dialogue social en entreprise, mise en place d’un barème d’indemnités en cas de licenciement sans cause réelle et sérieuse… Deux ans après leur entrée en vigueur, que disent les praticiens des principales mesures des ordonnances, et des effets qu’elles ont produits en entreprise ? Réponse avec les DRH ou directeurs des relations sociales de cinq entreprises : Schneider Electric France, la Maif, Disneyland Paris, Metro et SFR.

MaxPPP

Deux ans après la publication des ordonnances portant réforme du code du travail, il reste délicat de dresser le bilan de leur application. Si le ministère du Travail veut croire en un "changement culturel" à l’œuvre dans les entreprises, le comité d’évaluation ad hoc reste prudent. AEF info interroge cinq professionnels des RH sur quatre mesures phares : la mise en place du CSE, les nouvelles modalités de négociation en entreprise, l’assouplissement des règles de licenciement, et les accords de performance collective.

La mise en place du CSE

"La fusion des trois instances d’information et de consultation en une seule, le comité social et économique [CSE], pour toutes les entreprises de plus de cinquante salariés, permettra un dialogue social à la fois plus stratégique et plus concret, moins formel", assurait le gouvernement dans le rapport au président de la République accompagnant l’ordonnance relative à la nouvelle organisation du dialogue social et économique en entreprise. Mais le premier effet visible de la réforme a été, dans de nombreuses entreprises, la réduction du nombre de mandats de représentants du personnel, et par conséquent du coût des instances.

Réduction du nombre de mandats

"Nous avons réduit de 20 % nos mandats de délégation sur le plus gros CSE, ce qui répondait notamment aux objectifs de la loi", explique ainsi Dominique Laurent, DRH de Schneider Electric France. À la Maif, le CSE compte "28 titulaires, soit environ le même nombre de personnes que dans le précédent CE, qui comptait douze titulaires et douze suppléants", selon la directrice générale des richesses humaines, Évelyne Llauro-Barrès. Mais le nombre de mandats total est passé "de 500 à 230". Chez Disneyland Paris aussi, la diminution du nombre de mandats a constitué "le point d’orgue des discussions" sur les CSE, témoigne Karine Raynaud, la directrice stratégie et projets politiques sociales. "Nous avons diminué la totalité de nos mandats d’à peine 20 %, mais nous n’avions que 500 mandats pour 17 000 salariés, ce qui était peu."

Adaptation des instances à l’organisation

Néanmoins, la réduction des mandats et des coûts associés n’a pas forcément été la priorité des entreprises, qui se sont attachées à profiter des souplesses offertes par les ordonnances pour adapter les instances de représentation du personnel à leur organisation. Ainsi, chez SFR, "la négociation a abouti à moins de mandats, mais nous avons souhaité mettre en place des représentants de proximité pour maintenir le lien avec le terrain, que le dialogue social ne soit pas désincarné, et qu’on arrive à régler un maximum de choses au niveau local", témoigne Florence Cauvet, la directrice exécutive des ressources humaines. De son côté, la Maif a pensé ses instances en "trois niveaux" : un CSE unique "centralisé sur les enjeux globaux de la mutuelle", des commissions du CSE auxquelles sont déléguées certaines responsabilités, et 122 représentants de proximité qui servent de "courroie de transmission". "Ils constituent un vrai maillage sur le territoire en lien avec le nombre de personnes qu’ils représentent", se félicite Évelyne Llauro-Barrès.

Chez Disneyland Paris, c’est une organisation assez similaire qui a été choisie, rapporte Karine Raynaud. "Nous avons fini par nous mettre d’accord sur un CSE unique, partant du principe que nos orientations stratégiques et financières s’appliquent à l’ensemble des salariés, d’autant plus que nous sommes sur un site unique. Nous aurons treize CSSCT et treize établissements avec des RP au lieu des 16 actuels.

À l’inverse, chez Metro, la moitié des 98 établissements, qui comptent moins de 50 salariés, n’avaient que des délégués du personnel. Désormais, tous ont un CSE local, mais pas de représentants de proximité. En revanche, alors que les sujets de santé et sécurité étaient auparavant traités par les CHSCT locaux, le grossiste a fait le choix d’une CSSCT au niveau national.

Le temps de la négociation

Pour parvenir à un accord sur les nouvelles instances, certains DRH n’ont pas hésité à prendre le temps d’une négociation approfondie avec leurs organisations syndicales. "Nous avons passé beaucoup de temps en négociation avec nos OS pour trouver le modèle le plus adapté à l’entreprise", explique par exemple Karine Raynaud, de Disneyland Paris. "Nous avons d’abord lancé une phase de concertation fin 2018 pour lister nos points d’accord et de désaccord et trouver des consensus en amont de la négociation. Nous avons renégocié le périmètre de notre UES pour être le plus larges possible en termes de couverture. Nous sommes ensuite entrés dans une phase technique de négociation des établissements distincts, des modes de fonctionnement des CSE, CSST et représentants de proximité, et le protocole d’accord préélectoral."

Chez SFR, la direction a organisé, "avant même l’entrée en négociation, un séminaire d’une journée avec les organisations syndicales", relate Florence Cauvet. L’occasion de "se dire les choses : ce qui fonctionne bien ou moins bien, ce qu’on aimerait faire si on repartait d’une feuille blanche". Un séminaire du même type doit être de nouveau organisé trois à six mois après l’installation des CSE (intervenue avant l’été), puis un troisième au bout de 15 à 18 mois. "On le mène comme une vraie conduite du changement, car le vrai risque, c’est de revenir aux schémas qu’on connaît, qu’on maîtrise, alors qu’on souhaite une véritable évolution, non pas du dialogue social, mais de la façon dont on traite les problématiques, et du niveau auquel on les traite."

Un changement culturel encore attendu

De fait, tous les DRH craignent que la fusion des instances n’entraîne pas l’évolution des usages attendue, même s’il est encore tôt pour en juger, les CSE n’étant installés, au mieux, que depuis quelques mois. "Les ordonnances ont permis de réformer la formation des instances mais pas leur contenu, il y a encore un travail à faire là-dessus", note ainsi Dominique Laurent. "C’est autant la faute des entreprises que des organisations syndicales. Même si elle est significative, la réforme des IRP n’a pas fondamentalement fait bouger le fond et nous sommes encore loin du dialogue social constructif, même si c’est ce vers quoi nous tendons chez Schneider Electric."

Plus optimiste, Nicolas Héron (Metro) a "le sentiment qu’on assiste au début d’un changement culturel dans les relations sociales". Mais "il faut un peu de temps pour apprécier à sa juste mesure" le changement en cours. Car "le changement d’attitude et d’habitudes ne se décrète pas : ce sera à chaque acteur de s’approprier les nouvelles instances, il faudra du temps et un accompagnement. Les habitudes rassurent, aussi il ne faut pas vouloir changer le cadre de manière trop radicale". Pour lui, la fusion des instances est plus qu’une opération "cosmétique", qui consisterait à dire : "On va appeler ça un CSE au lieu d’un CE, mais on va évoquer d’abord les questions DP, puis les questions CHSCT, etc."

"Il est important que les discussions aient lieu au bon endroit pour avoir le débat le plus juste possible", abonde Karine Raynaud. C’est pour cette raison que les partenaires sociaux de Disneyland Paris ont fait le choix de "donner la responsabilité la plus profonde aux membres des CSST, pour que tout ne remonte pas systématiquement au CSE, avec des débats plutôt en local qu’en central". "Nous avons été inventifs en donnant aux CSST le pouvoir a minima de motiver leur décision, avant de le transmettre au CSE qui l’approuvera." "Il ne faudrait pas qu’on soit à nouveau amenés à traiter les mêmes sujets plusieurs fois dans plusieurs réunions", ajoute Florence Cauvet (SFR). C’est pourquoi l’entreprise "accompagne au travers de formations les RH et les managers, pour changer de prisme". "Il faut faire mieux que ce qu’on faisait", poursuit la DRH. "Cela demande beaucoup de changement de posture de part et d’autre."

Des acteurs à accompagner

Un changement qui exige sensibilisation et formation des acteurs. "Si chacun monte en compétences, ce sera plus facile de se comprendre", estime Nicolas Héron. De là à proposer des formations communes direction/syndicats, les entreprises n’ont pas encore franchi le pas. "On y réfléchit, c’est un autre étage de la fusée du dialogue social", explique le directeur des relations sociales de Metro. "J’aime beaucoup l’idée de pouvoir casser les représentations que chacun se fait de l’autre, mais c’est loin d’être anodin, cela exige une grande maturité." Florence Cauvet dit aussi y avoir pensé, mais reste "sceptique", craignant le jeu de rôles entre les représentants de la direction et les représentants syndicaux, mais aussi entre organisations syndicales.

Des lieux de dialogue à inventer

Reste que dans certaines entreprises, les partenaires sociaux n’ont pas attendu les ordonnances pour innover en matière de dialogue social. Ainsi, SFR organise tous les mois "un point avec les organisations syndicales en dehors de tout schéma". "Ce n’est ni une négociation, ni une réunion d’instance, ni une bilatérale", mais "un point informel où on échange sur tous les sujets", résume Florence Cauvet. "Ce format va certainement nous permettre de déminer certains sujets, y compris dans la mise en place des nouvelles instances."

De même, Metro s’est doté d’un "observatoire des transformations sociales", instance informelle "tout à fait distincte de ce qui existe par ailleurs". "Dans ce cadre, on partage avec les délégués syndicaux des informations particulièrement confidentielles. On leur donne la primeur de tous nos travaux, mais ce n’est pas uniquement une information descendante : ils alimentent nos réflexions et notre action".

De son côté, Dominique Laurent (Schneider Electric) réfléchit aux moyens d’alléger les réunions d’instance : "Une des solutions serait pour moi de couvrir les ordres du jour par étapes avec des réponses par écrit dans un premier temps. Les entreprises ne doivent pas hésiter à casser les codes là-dessus pour réussir à sortir des postures et mener un travail de pédagogie de part et d’autre, en lien avec les experts auprès des CE. Cela pourrait participer à une modernisation du dialogue social. […] Nous pourrions réfléchir à un ordre du jour qui évoluerait jusqu’à la tenue de la réunion. Parfois, il y a une facilité à reprendre les ordres du jour de l’année d’avant, nous devons contourner cette facilité."

Les nouvelles modalités de la négociation collective

Au-delà des seules instances de représentation, c’est toute l’économie du dialogue social en entreprise qui a été revue. En particulier, les modalités de la négociation collective ont été repensées, dans le cadre d’une nouvelle articulation des niveaux de négociation entre l’entreprise et la branche.

Articulation des accords de branche et d’entreprise

"C’est le sens de l’histoire" de donner davantage de marge de manœuvre à l’entreprise, estime Florence Cauvet. "Mais il ne faut pas aller trop loin non plus, la branche peut offrir un certain nombre de garanties, compte tenu des différents types d’entreprises." Nicolas Héron aussi se félicite de cette évolution qui offre "une plus grande liberté aux entreprises pour coller au plus juste par rapport à la réalité opérationnelle". "Négocier pour négocier, pour répondre à une obligation ou cocher une case, mais en étant très déconnecté du terrain, ça n’a aucun sens. Désormais, l’articulation des niveaux de négociation permet d’être beaucoup plus pertinent."

"J’ai tendance à considérer que l’accord de branche va reposer sur un socle de principes directeurs et l’accord d’entreprise sur des mesures plus concrètes", commente de son côté Karine Raynaud. "Par exemple, concernant l’accord de branche sur le paritarisme et le droit syndical, on s’est dit que c’était un minimum et que chaque entreprise pouvait aller au-delà. En ce moment, nous travaillons sur les classifications, pour lesquelles la branche prévaut. Il me semble important de garder cette prévalence pour ne pas dénaturer ce qu’on a négocié au niveau de la branche. Je trouve que l’articulation a été bien pensée au niveau de la branche, qui constitue un socle sur lequel il y a peu de modifications à apporter pour les entreprises."

Accord majoritaire

Quant à l’obligation de signer des accords majoritaires, elle n’inquiète pas les DRH. "Je ne considère pas du tout la règle de l’accord majoritaire à 50 % comme une contrainte", dit ainsi Évelyne Llauro-Barrès. "Elle incite l’employeur à avoir une approche beaucoup plus centrée sur la concertation et à intégrer les demandes des différentes OS. L’accord qui en résulte doit constituer une vision convergente et complémentaire." Pour autant, la DRH ne se "fixe pas comme objectif de signer à chaque fois ou à n’importe quel prix". Elle note d’ailleurs que "les OS elles-mêmes doivent être dans une logique d’alliance plus large, ce qui est positif. On voit bien que chacun fait ses meilleurs efforts pour aboutir".

Chez Disneyland Paris, "nous avons historiquement et depuis de nombreuses années des accords signés de façon majoritaire voire très majoritaire sans difficultés réelles", explique Karine Raynaud. "C’est parce que nous allons chercher le consensus, ce qui demande beaucoup de pédagogie, du temps et de l’écoute. Ce sujet n’est pas un sujet qui me fait peur. Je ne me pose pas vraiment de questions même si les élections professionnelles vont peut-être repenser la représentativité de chacune des OS, ce qui peut provoquer des changements, mais est plutôt sain dans une entreprise. Nous avons un dialogue social qui est le plus consensuel possible même si cela ne nous exonère pas de temps en temps de profonds désaccords." "On a tout intérêt à aller chercher le consensus", confirme Florence Cauvet, qui dit avoir souvent signé des accords majoritaires.

Les nouvelles règles du licenciement

Les ordonnances, en particulier celle "relative à la prévisibilité et à la sécurisation des relations de travail", comportent plusieurs dispositions sur le licenciement : définition du licenciement économique, périmètre de reclassement national, modèles de lettre de licenciement, motivation de la lettre de licenciement… Mais une mesure en particulier a retenu l’attention : le barème de dommages-intérêts en cas de licenciement sans cause réelle et sérieuse.

Un dispositif qui paraît satisfaire les DRH. "En tant que DRH et citoyen, l’assouplissement et le barème des indemnités étaient essentiels, car c’est devenu extrêmement mauvais pour l’économie en général", estime Dominique Laurent. "Des petites entreprises ont mis la clef sous la porte en raison d’indemnités trop élevées. On en arrivait à des situations abracadabrantesques", poursuit-il, déplorant "que certains conseils de prud’hommes continuent de faire fi de la position claire de la Cour de cassation qui a récemment confirmé la légalité de ce barème. Cependant, le barème n’a pas tout simplifié pour les salariés".

Pour Florence Cauvet, le barème permet "de cadrer les choses" et "de donner un référentiel". "Certains salariés peuvent croire qu’ils vont obtenir des choses incroyables aux prud’hommes, et se lancent dans des contentieux qui peuvent durer très longtemps. Mais au bout du compte, les salariés n’obtiennent pas toujours ce qu’ils espéraient."

La Maif n’est "pas vraiment concernée" par ce dispositif, qui vise plutôt "les PME ou les grands groupes", estime Évelyne Llauro-Barrès. Cependant, "le barème des prud’hommes permet à l’entreprise d’avoir connaissance en amont des risques associés et de gérer en opportunité une transaction ou la poursuite du contentieux. On a grâce au barème une vision claire du risque financier induit".

Les accords de performance collective

Parmi les cinq entreprises interrogées, Schneider Electric France est la seule à avoir eu recours aux accords de performance collective. Un dispositif utile, selon son DRH : "C’est un outil dans une caisse à outils. Si on ne l’avait pas, on pourrait être amenés à prendre des décisions plus néfastes pour l’emploi". "À ce jour, nous avons signé cinq accords. L’objectif est de mettre plus de souplesse dans notre outil industriel. Chacun de nos accords a été accompagné d’une contrepartie d’embauche. Ces accords étaient très attendus par les organisations syndicales, car on touchait à des dispositions d’ordre contractuel. […] Concrètement, nous avons commencé par un site et nous avons défini une méthodologie pour le généraliser. Nous avons fait des accords de méthode pour se mettre d’accord sur ce que l’on devait discuter. Les OS avaient de vrais questionnements sur le sujet."

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Sixtine de Villeblanche, journaliste