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Alors que l’entreprise cherche à s’ouvrir et à mieux écouter ses salariés, à les impliquer davantage dans les décisions et à sonder leur désir d’engagement, comment Engie a-t-elle réussi à se "mettre en conversation" avec ses collaborateurs ? Comment les concepteurs de technologies d’intelligence collective massive travaillent-ils avec les entreprises pour les faire avancer dans leurs projets ? Mercredi 10 avril 2019, Engie faisait un point sur les possibilités actuelles en la matière aux côtés de spécialistes du secteur.
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© Alex Kotliarskyi
"En 2015, nous avons découvert l’holacratie, après avoir exploré différents modèles d’organisation de l’entreprise, dont celle prônée par Frédéric Laloux", auteur de Réinventer les organisations
Un système d’organisation de la gouvernance fondé sur la mise en œuvre formalisée de l’intelligence collective. "Il s’agit d’une méthode. Ce qui convient assez bien à nos ingénieurs. Cette méthode n’est pas une fin en soi, mais elle nous a permis d’aller vers quelque chose de plus libéré", raconte Xavier Boemare. "Nous avons débuté par une simulation de quelques jours, puis avons démarré un essai début 2016 sur une équipe. Le ressenti était plutôt positif. De mi-2017 à mi-2018, le nombre de collaborateurs concernés a été croissant, et nous avons mis en place une batterie de transformations. Un accompagnement a été effectué pour chacun des collaborateurs. En effet, chacun va partir d’un point de départ différent. Le but est vraiment de les accompagner afin de voir comment on va amener les gens à avancer."
Objectif dans la démarche de coconstruction de l’entreprise : faire de chacun un manager. "Parfois, il y a des gens qui ne sont pas prêts à lâcher leur autorité individuelle, d’autres sont plus enclins à recevoir une 'to do list', l’exécuter et rentrer chez eux sans se poser de questions. La question centrale est donc : comment trouver la solution pour les motiver et les inciter à participer ? Toutefois, rien n’est obligatoire, et tout repose sur le volontariat chez Engie", poursuit le Transformation Enabler.
AUTHENTICITÉ ET TRANSPARENCE
Projet devant permettre un meilleur engagement des collaborateurs, diminution de l’absentéisme, amélioration du climat social, ou mise en place d’une forme de reconnaissance des salariés… embarquer un groupe de collaborateurs à grande échelle pour construire un projet d’entreprise requiert certains prérequis. Selon Christophe Laval, auteur de l’ouvrage
Pour Martin Duval, cofondateur et coprésident de Bluenove, entreprise œuvrant dans la mise en place de méthodes et de technologies d’intelligence collective massive, "aujourd’hui, les entreprises sont capables de co-créer et coconstruire. Toutefois, nous sommes encore au tout début du codécider. Tout reste à construire. Plus loin, le trou noir méthodologique concerne le 'co-agir'. Les entreprises ne savent pas encore comment s’organiser pour cela, sans reproduire un mode projet classique".
Cependant, certains facteurs clés de succès permettent aujourd’hui de créer une émulation dans le cadre de projet d’intelligence collective. "Lorsqu’on est décideur, on doit être transparent sur le projet, du début au livrable, et au-delà. Quand on lance ce type de projet, les gens doivent être conscients que tout ce qui va découler du travail collectif ne sera pas mis en œuvre. Il faut expliquer que telle solution trouvée sera mise en place, telle autre ne le sera pas, car elle existe déjà ou qu’elle n’est pas pertinente", explique-t-il, précisant que la transparence va de pair avec l’humilité. "Le collaborateur ne doit pas penser ni croire que le manager a déjà, en amont du projet, une vision définie de comment le projet va aboutir."
LE SORT DES MANAGERS EN QUESTION
Mais si tout le monde décide, que devient alors le middle manager ? Chez Engie, la réponse est difficile à trouver puisque "nous essayons de supprimer ce poste". Et la question que va se poser un manager sera sûrement "où se trouvera mon autorité, que vais-je devenir, comment vais-je être rémunéré et comment va-t-on aller dans la bonne direction ?", explique Xavier Boemare. "La peur du manager peut également reposer sur l’angoisse qu’aucune décision ne soit prise au final", explique de son côté Christophe Laval.
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