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Innovation RH : "Il ne faut pas relâcher l’effort en menant des actions plus en profondeur" (colloque AEF info)

Qu’est-ce que l’innovation RH ? Comment faire de l’innovation RH un levier de transformation publique ? Comment accompagner les managers ? Ce sont les questions auxquelles ont répondu Nicolas de Saussure, chef du service du pilotage des politiques de ressources humaines à la DGAFP, Aude Costa de Beauregard, responsable transformation numérique, managériale et innovation à la DITP, Rodney Sabourdy, directeur PFRH Occitanie, et Olivier Dupont, consultant au cabinet Sémaphores. Ils intervenaient lors d’un colloque organisé par AEF info en partenariat avec la DGAFP, le 9 avril 2019 à Bercy.

Olivier Dupont (Cabinet Sémaphores), Nicolas de Saussure (DGAFP), Aude Costa de Beauregard (DITP), Rodney Sabourdy (PFRH Occitanie) le 9 avril 2019 lors d’une table ronde sur l’innovation RH comme levier de transformation publique © Bercy - Celia Bonnin

"Nous voyons les embryons d’une politique d’innovation dans la fonction publique. Des organisations plus agiles, plus proches des usagers sont plus efficaces", estime Nicolas de Saussure, chef du service du pilotage des politiques de ressources humaines à la DGAFP, lors d’une table ronde organisée dans le cadre du colloque sur "l'innovation RH au service de la transformation publique" organisé par AEF info le 9 avril au ministère de l'Économie et des Finances (1).

Pour lui, les innovations, qui viennent du terrain, doivent être capitalisées en centrale. Pour cela, il est nécessaire de "sortir de la logique top down et d’irriguer en profondeur les actions de terrain".

créer un terrain fertile

Concrètement, la DGAFP a mis en place en 2017 un fonds pour l’innovation RH (lire sur AEF info) pour permettre le financement d’expérimentations en matière RH, sur la base d’un appel à projets national. "Depuis le départ, nous avons encouragé 150 projets et nous avons eu une véritable politique d’apprentissage sur ce qu’est l’innovation. Progressivement une réflexion a aussi été menée sur une logique de capitalisation permettant d’éviter le saupoudrage d’initiatives", explique-t-il. C’est d’ailleurs l’objectif de la Bibliothèque des initiatives RH, lancée en mars 2019, qui vise notamment à les faire connaître (lire sur AEF info).

L’idée est bien de "dépasser l’effet de mode. Il faut durer et ne pas relâcher l’effort en ayant des actions plus en profondeur et complémentaires". Dans un tel contexte, on attend des administrations centrales "qu’elles créent un terrain fertile", notamment dans deux domaines. Tout d’abord, "les politiques managériales, alors que l’on est dans des systèmes qui reposent encore sur des injonctions tacites contraires aux injonctions centrales de l’innovation qui sont de performer, innover et rassembler. La politique de gestion des cadres est très importante pour que cela diffuse". Ensuite, "pour se saisir de ces nouvelles opportunités, le brassage des expériences est fondamental".

L’innovation, un effet de mode ?

Aude Costa de Beauregard, responsable des départements Performance, Transformation numérique et managériale et Innovation à la DITP, estime également que l’innovation dans la fonction publique "n’est pas du tout un effet de mode. Elle permet de renouveler les modes de travail et les questions d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle". La DITP a étudié 100 exemples d’innovation managériale, privés et publics, dont la moitié a été lancée depuis 2010 (lire sur AEF info). "Ce qui nous a frappés c’est le caractère essentiel de ces démarches avec des objectifs très concrets. Souvent les entreprises ou les administrations innovent quand elles sont au pied du mur soit pour des problèmes RH, soit pour une forme de tension entre des objectifs de délivrer des résultats très rapidement aux usagers et une organisation pyramidale", explique-t-elle.

Ainsi, "la transformation managériale est-elle venue comme une évidence, même s’il faut une très forte motivation au départ car cela constitue une complexité supplémentaire pour les managers". La DITP a choisi d’agir de deux façons : par le biais du "campus de la transformation publique" qui vise à former agents, managers et chefs de projet aux différentes méthodes de conduite des transformations (lire sur AEF info) ; et par le biais du soutien au fait communautaire. Lancé le 12 avril, le "hub des communautés de la transfo publique" a pour objectif d’aider les agents à rejoindre des communautés et conseiller ceux qui souhaitent créer ou animer des communautés en matière de transformation publique (lire sur AEF info). "Cela permet de soutenir les initiatives du terrain et de porter d’autres façons de faire. On pense que ces projets vont faire école et on se prépare à accompagner des mouvements beaucoup plus massifs", se réjouit-elle.

Un exemple d’initiative locale qui se diffuse

Rodney Sabourdy, directeur PFRH Occitanie, est chargé du projet de l’École de l’innovation managériale. Inauguré en septembre 2018, le projet est né il y a quatre ans à la faveur d’un appel à projets et a mis deux ans à être lancé. L’idée est de "faire monter en compétences des managers pour favoriser l’innovation et la diffuser dans les équipes. Ce projet fédère plusieurs personnes en interministériel", raconte-t-il. La décision est prise de proposer à des managers de l’encadrement supérieur de participer pour avoir un effet de ruissellement. "Nous avons demandé aux services de l’État dans la région de proposer des candidats qui devaient venir avec des projets soutenus par leur administration. Nous avons reçu plus de candidatures que nous n’avions de places." Le groupe a été constitué de profils variés. Six mois après la formation, les 16 managers ont déclaré vouloir se revoir pour approfondir certains sujets. "Cette demande va au-delà de nos espérances, se réjouit Rodney Sabourdy. Le co-développement professionnel est un outil puissant pour sortir les managers de leur isolement et susciter de l’intelligence collective", ajoute-t-il.

Un bilan de cette première session de formation sera réalisé avec les cadres dirigeants de la région le 27 mai "dans le but de réfléchir à la posture du manager de demain". La prochaine campagne de recrutement de candidats commencera mi-avril et sera ouverte aux autres fonctions publiques du CHU de Toulouse et de la métropole toulousaine, et la promotion passera de 16 à 24 personnes. D’autres régions sont intéressées par ce sujet.

Les deux faces d’une même pièce

"L’innovation RH et l’innovation managériale sont les deux faces d’une même pièce", analyse Olivier Dupont, directeur-responsable du conseil secteur public national au sein du cabinet Sémaphores. Dans les années 2000, "on parlait de la fonction RH comme d’un partenaire stratégique. Dans la transformation, c’est un partenaire opérationnel. L’enjeu fondamental est de remettre au centre de l’organisation publique la notion de compétences. Une étude a montré que les compétences clefs pour 2020 sont celles qui permettent de mettre en relations les personnes et en commun les idées. C’est en cela que la notion de communauté est très intéressante", ajoute-t-il.

En matière de transformation, on a "passé un cap indéniable depuis quelques années en se disant que l’on met en commun des idées pour ne plus avoir besoin de réinventer la même idée. La logique de capitalisation permet de faciliter la transformation, la rendre plus rapide et la sécuriser. On est aussi capables de dire, attention, il y a des écueils et des difficultés dont il faut avoir connaissance pour les dépasser". Dans les ministères, "on a davantage conscience des contraintes des autres et de la nécessité de récupérer la substantifique moelle des autres pour avancer". "Nous avons mis en place la stratégie interministérielle des RH, complète Nicolas de Saussure. La DGAFP doit apporter une plus-value tout en laissant les spécificités des administrations."

Des points d’attention

Il note cependant un point d’attention : "Cela se fait en plus d’autres choses. On est susceptibles de mettre les managers dans une situation compliquée, alors qu’ils doivent le faire en plus de leur travail. Cela remet au centre des réflexions la qualité de vie au travail qui doit être un sous-jacent. On doit tenir compte de ce temps nécessaire pour donner toute la place à l’individu dans ces dispositions", prévient-il. Aude Costa de Beauregard (DITP) souligne que justement "ce n’est pas 'en plus'. Mais que cela permet de faire les choses de façon plus efficace et de gagner du temps sur les projets". "Il y a des phases d’amorçage pour l’acculturation où l’on pense que cela va être en plus du reste mais une fois que l’on est dedans l’on s’aperçoit que cela fait gagner du temps. Cette culture interministérielle qui est en train de se 'socler' progressivement montre que l’on peut inoculer une transformation managériale partout", complète Rodney Sabourdy, directeur PFRH Occitanie.

"Il faut prendre des risques et accepter le fait que l’on n’a pas la solution à tout et que la solution peut se dessiner collectivement", ajoute Olivier Dupont. Pour Nicolas de Saussure, "le premier temps pour embarquer les équipes est d’avoir de vrais mandats d’innovation, avec de l’autonomisation et de la responsabilité. La deuxième chose est de pouvoir avoir du management participatif et de la co-construction avec les équipes du projet. Les agents sont extrêmement demandeurs de cela. On développe une vraie culture d’oser et du droit à l’erreur associé à cela".

En quoi le projet de loi peut-il favoriser l’innovation ?

 

Plusieurs dispositions du projet de loi "Fonction publique", présenté en conseil des ministres le 27 mars (lire sur AEF info), sont à même de favoriser l’innovation RH et managériale, selon Nicolas de Saussure (DGAFP). Il cite "la volonté d’aller vers un dialogue social plus englobant, et de donner aux managers de proximité plus de souplesse en fluidifiant le recrutement, ou le renvoi à une ordonnance pour faire évoluer la négociation collective, etc." Le texte "ouvre des perspectives intéressantes, notamment sur le volet mobilité dans la fonction publique, vers le privé et vers la fonction publique", ajoute Olivier Dupont (cabinet Sémaphores). Pour Aude Costa de Beauregard( DITP), la transformation "ne pourra jamais passer complètement par la loi, il faut parfois agir de façon plus douce. La loi va aider mais il faut compléter l’arsenal", ce que reconnaît le représentant de la DGAFP qui estime que "la loi est 50 % du chemin". "Il faut un cadre précis pour faire évoluer l’organisation mais c’est par nos actions conjointes que nous arriverons", complète Rodney Sabourdy (PFRH Occitanie).

(1) En partenariat avec la DGAFP et la Casden Banque populaire.

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