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Home| Social / RH| Ressources humaines| Dépêche n°604201

Subsidiarité et leadership, les deux axes de la transformation managériale chez Veolia Eau (Congrès HR)

Comment développer le leadership pour renforcer une dynamique de transformation ? Comment l’innovation peut-elle pousser la transformation d’une grande entreprise ? Alors que selon une étude publiée le 1er avril 2019 par Willis Towers Watson Gras Savoye la première priorité pour 82 % des DRH est d’accompagner cette transformation de l’entreprise, comment Veolia Eau a-t-elle impulsé le changement ? L’entreprise témoignait dans le cadre du congrès HR, mercredi 3 avril 2019.

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La transformation de Veolia Eau repose notamment sur le transfert de responsabilités aux salariés à tous les niveaux © Campus Veolia (capture d'écran)

S’affirmer comme le leader et la référence des services d’eau et d’assainissement du futur en France. C’est l’une des grandes ambitions de Veolia Eau au travers de son programme de transformation "Osons 2020". Parmi les objectifs définis par l’entreprise : une vision "glocale" (1) de la gestion des services, c’est-à-dire servir les enjeux du groupe tout en restant ancré dans les 67 territoires français où l’entreprise est active. Pour cela, des équipes de terrain aux pouvoirs renforcés avec 550 services locaux dans ces territoires sont organisées, chacune pilotée par un directeur.

RENVERSER LES MODES HIÉRARCHIQUES

Dans le cadre de cette transformation, "nous avons décidé de travailler autrement, en sortant des modes hiérarchiques habituels, et en passant du 'command and control' au développement du leadership chez les managers", explique Frédéric Van Heems, DG de Veolia Eau France. Pour cela, "nous avons commencé par supprimer deux niveaux hiérarchiques, au niveau le plus haut, mais aussi plus bas dans l’organisation. Nous avons également analysé l’ensemble de notre organisation, en se remettant dans une posture ascendante plutôt que top down. Le principe : organiser l’entreprise sur le mode de la subsidiarité, en donnant des responsabilités aux gens et en faisant appel au top management en dernier recours, si le besoin s’en fait vraiment ressentir", poursuit-il.

Pour organiser le changement, Veolia Eau a fait appel à Wiserskills, qui accompagne la transformation des métiers. "Nous sommes un coach virtuel qui permet à nos clients d’avoir une vision des compétences existantes au sein de leur entreprise", explique Jean-Bernard Girault, DG de Wiserskills, qui opère aujourd’hui pour 17 grands groupes et recense 55 000 utilisateurs. "Une fois les compétences et appétences référencées sur notre plateforme, nous proposons un outil de matching avec les métiers vers lesquels un collaborateur peut s’orienter. L’outil est autodéclaratif et accessible à tous les collaborateurs."

"Nous avions besoin d’un outil qui nous permette de faire le point sur les compétences que nous avions en interne pour la population de nos 500 managers. Ils ont réalisé leur propre diagnostic sur la plateforme. Après ce travail, nous avons su comment les orienter, comment les former", souligne Frédéric Van Heems. Pour choisir les futurs "leaders", l’entreprise a identifié les potentiels, "ceux qui avaient une compétence de vision, un leadership naturel, une intelligence relationnelle. Des compétences moins techniques, plus difficiles à évaluer, qui naissent de l’interaction entre personnes", précise le DG.

TRAVAILLER SUR LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT

Malgré la mise en place du plan de transformation "Osons 2020" et l’impulsion d’une nouvelle forme d’organisation managériale, "il y a eu des résistances à tous les niveaux de l’entreprise", reconnaît Frédéric Van Heems. Raison principale à cela : "le poids des habitudes" et "la peur de ne pas y arriver", observe-t-il, précisant que pour améliorer l’assimilation du changement, un guide des "petits pas" de cette nouvelle pyramide inversée a été transmis aux collaborateurs.

"Les choses changent vraiment dans une entreprise quand on obtient l’adhésion de tous, c’est-à-dire qu’au-delà du sens que l’on veut donner, les gens croient au sens", souligne Jean-Bernard Girault. "Les gens ont peur de la responsabilité, du leadership, car ils le visualisent dans l’ancien système qui reposait sur le 'command and control'. C’est cela que nous essayons de changer, en leur donnant une nouvelle vision", conclut-il.

(1) Contraction de global et local

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