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Comment la GRH de proximité s’est-elle mise en œuvre ? (rapport Igen-IGAENR)

"Des académies ont adopté un maillage territorial différent" pour la mise en œuvre de la GRH de proximité, remarquent l’Igen et l’IGAENR dans un rapport faisant un premier bilan de l’expérimentation, publié en mars 2019. Le dispositif a permis d’accompagner contractuels, professeurs du 1er degré et cadres, alors que les RH académiques étaient jusque-là centrées sur les enseignants du 2nd degré. Le rapport note plusieurs freins aux dispositifs (manques de moyens, d’outils fiables…) mais aussi des leviers (portage politique fort, dispositifs simples, communication…) et formule 8 recommandations.

Le ministère de l'Éducation nationale expérimente la GRH de proximité depuis la rentrée 2018 © MEN

Comment la GRH de proximité, expérimentée dans les académies depuis septembre 2018 (lire sur AEF info et l’exemple à Créteil ici), se met-elle en place ? C’est ce qu’a demandé la DGRH aux deux inspections générales qui ont publié un rapport intitulé "L’accompagnement des personnels en académie dans le cadre de la GRH de proximité", remis en février 2019 au ministre de l’Éducation nationale et de la Jeunesse, Jean-Michel Blanquer. Écrit sous la direction de Brigitte Hazard, Igen, et Michèle Joliat, IGAENR, il explique que la GRH de proximité s’est mise en place en parallèle du programme Action publique 2022, qui vise à transformer l’administration.

La mission rappelle les deux objectifs du MEN : "que soit assuré un accompagnement individualisé des agents en termes de parcours de carrière, de formation et d’évolution professionnelle ; que soit apporté aux responsables hiérarchiques locaux un appui RH de premier niveau dans la gestion managériale de leur établissement ou de leur circonscription". Pour réaliser leur rapport, les IG ont interrogé 20 académies sur les dispositifs RH antérieurs à l’expérimentation et ont visité 10 académies (sur les 15 engagées dans l'expérimentation) qui mettent en œuvre le nouveau dispositif de GRH de proximité (Besançon, Clermont‐Ferrand, Créteil, Dijon, Grenoble, Lille, Lyon, Montpellier, Nancy‐Metz, Toulouse).

Quelle organisation du dispositif ?

Dans le cadre du déploiement de l’expérimentation, "les académies ont adopté un maillage territorial différent, à l’échelle du département pour les unes, à des niveaux infra‐départementaux pour les autres (bassin, district ou réseau)", un choix qui dépend des caractéristiques de l’académie et des spécificités des territoires ciblés pour l’expérimentation. Celle-ci a permis une évolution sur ce sujet puisque le rapport note qu’auparavant, les services de GRH de proximité qui pouvaient déjà être en place avaient une organisation "majoritairement centralisée, en lien avec le pôle RH académique", le niveau infra-académique - surtout départemental - "restant minoritaire". Néanmoins, "les dispositifs historiques, quand ils existent, servent d’appui aux expérimentations".

Les organisations du dispositif ne sont toutefois pas arrivées à maturité : elles "nécessitent encore du temps pour être expérimentées avant d’être stabilisées". Et le rapport d’évoquer "en particulier l’expérimentation en territoires infra‐départementaux [qui] questionne d’ores et déjà les académies dans la perspective d’un déploiement complet. Si toutes les académies ont trouvé à dégager des moyens soit par redéploiement soit par création, elles conviennent que plus le maillage choisi est infra départemental, plus il est coûteux".

S’inspirer du ministère des Armées et de la DGAFP ?

 

Le rapport estime que la GRH de proximité du MEN "peut s’enrichir d’expériences". Et de citer les "préconisations émanant de la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP)" ainsi que la "nouvelle organisation fonctionnelle et territoriale " du ministère des armées. Celle-ci a notamment mis en place trois dispositifs :

  • la dématérialisation (sur les propositions d’avancement, les procédures de gestion, le compte rendu d’évaluation) ;
  • le développement des missions des CMC ;
  • le diagnostic territorial de l’emploi.

Quels acteurs pour mener l’expérimentation ?

"Dans leur grande majorité, les académies ont recruté des profils de cadres de l’Éducation nationale, administratifs à forte expérience RH et/ou en gestion de moyens, chefs d’établissement voire enseignants", souligne la mission. Le choix de retenir majoritairement des personnels expérimentés vise à répondre à un "besoin d’efficacité immédiate" : en effet, les expérimentations ont été mises en place "en privilégiant la rapidité, sous l’impulsion directe du recteur, relayant le souhait du ministre".

Jusqu’alors, les dispositifs RH des académies s’appuyaient majoritairement sur les personnels administratifs, les assistants de service social et les CMC. La place des inspecteurs était "assez variable". Pour les IG, avec l’expérimentation, "les relations avec les acteurs institutionnels doivent être précisées" : "les chefs d’établissements, les inspecteurs territoriaux du premier et du second degré sont favorables à ce nouveau dispositif, [mais] leurs attentes et leurs représentations nécessitent d’être clarifiées dans ce nouveau cadre".

Par exemple, les chefs d’établissement et les IEN du premier degré "sont soucieux que ce nouveau dispositif ne vienne pas empiéter sur leur responsabilité de premier interlocuteur en matière de RH. Il faudra donc veiller à bien définir le rôle et la complémentarité de chacun des acteurs".

Les CMC seraient, eux, "en attente d’évolution, notamment d’être positionné au niveau expérimental et non plus académique".

À qui s’adresse l’expérimentation ?

Les dispositifs existants avant l’expérimentation concernaient essentiellement les enseignants du second degré ainsi que, dans une moindre mesure, les personnels administratifs. La mission note que l’expérimentation "a permis d’élargir le périmètre à d’autres catégories" : contractuels, professeurs du 1er degré, cadres… Concernant ces derniers, toutefois, "l’expérimentation ne répond pas au besoin d’une GRH de proximité". En effet, les personnels de directions ou les inspecteurs "se tournent le plus spontanément vers leurs supérieurs hiérarchiques", faisant observer "qu’ils ne pourraient avoir pour interlocuteurs les personnes avec lesquelles ils sont amenés à travailler".

En outre, l’expérimentation intervient principalement pour "l’accompagnement des personnes", notamment sur la prévention et le traitement de premier niveau de la difficulté professionnelle individuelle. "Il s’agit d’apporter une première réponse à une sollicitation de l’agent ou de son supérieur hiérarchique pour anticiper ou tenter d’éviter la dégradation d’une situation professionnelle", explique le rapport. Le dispositif apparaît aussi comme un moyen d’accompagnement pour les rendez-vous de carrière. "Toutefois, la mission alerte sur la nécessité de ne pas créer de frustrations et de malentendus [qui] pourraient rapidement naître de l’impossibilité dans laquelle se trouvent les conseillers RH de proximité d’apporter une réponse aux aspirations".

Par ailleurs, le rapport note la mise en place d’outils divers : "Il s’agit la plupart du temps d’une communication descendante qui a pour objectif d’installer le nouveau dispositif et d’en faire connaître l’économie générale". Ce peut être par exemple des outils dématérialisés. D’une manière générale, les académies s’appuient sur des outils développés dans le cadre de l’activité des CMC.

Quels freins ?

La mission note plusieurs "freins ou points de vigilance" à la bonne mise en œuvre de la GRH de proximité :

  • les moyens budgétaires et humains (les personnels qualifiés et dédiés n’étant "pas assez nombreux"),
  • le manque d’outils techniques fiables, pour des raisons financières et structurelles,
  • l’existence de "représentations négatives auprès d’un nombre non négligeable de personnels enseignants ou administratifs, de cadres et de représentants syndicaux",
  • le risque d’une insatisfaction des personnels en demande d’évolution ou de mobilité professionnelles face à une insuffisance des réponses.

Quels leviers ?

Le rapport a identifié des leviers "non négligeables" pour améliorer le dispositif :

  • un rapprochement entre académies,
  • l’existence combinée d’un portage politique fort, de dispositifs simples et lisibles s’appuyant sur des personnels dédiés compétents et sur une bonne communication,
  • un plan de communication de la DGRH pour expliciter la GRH de proximité,
  • un accompagnement pour la mise en place d’outils fiables (outil de suivi, d’évaluation, etc.),
  • des formations pour les personnels dédiés à la GRH de proximité,
  • création de réseaux nationaux de conseillers RH permettant la mutualisation et les échanges de bonnes pratiques.

Les 8 recommandations du rapport

 

En direction de la DGRH :

  • 1. Définir la GRH de proximité dans l’Éducation nationale et en préciser les attentes.

  • 2. Répondre aux besoins d’accompagnement exprimés par les académies en matière de formation à destination des personnels dédiés à la GRH de proximité mais aussi des cadres de proximité que sont les chefs d’établissement ou les inspecteurs ; mettre en place des outils fiables (plateforme "interlocuteur unique", outil de suivi, d’évaluation quantitative, etc.) ; créer et animer le réseau national de conseillers RH.

  • 3. Dans un contexte d’allongement des carrières et au moment où le PPCR encourage l’expression de la demande d’accompagnement, construire avec les académies des dispositifs d’écoute et de réponses aux besoins identifiés des personnes.

  • 4. Permettre aux académies, lors des dialogues de gestion de printemps, de présenter leur stratégie en termes de GRH qualitative tant sur les aspects leviers (dispositifs mobilisés) que sur celui de moyens dédiés. Un document contractuel entre les académies et les directions de l’administration centrale (DGRH – DgescoDAF) serait un point d’ancrage pour la mise en œuvre d’une GRH de proximité assurant l’accompagnement et la formation des personnels, leur évolution de carrière, en lien avec les chefs d’établissement et les inspecteurs.

En direction des académies :

  • 5. Instaurer une communication large, solide et efficace sur les objectifs du dispositif mis en place afin, d’assurer une adhésion des acteurs comme des usagers.

  • 6. S’appuyer le plus possible sur des dispositifs existants pouvant représenter des points d’appui intéressants pour l’élaboration, l’expérimentation et le déploiement d’une GRH de proximité.

  • 7. Mettre en place des dispositifs simples, lisibles, s’appuyant sur des personnels dédiés experts et neutres, et combinés à un portage politique fort

  • 8. Concevoir une évaluation des dispositifs mis en œuvre, les outils numériques devant y trouver une place prépondérante.
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Erwin Canard, journaliste