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Comment définir les contours de la fonction RH aujourd’hui, dans un contexte de transformations profondes ? Quelles sont les évolutions les plus marquantes ? Quelles sont les compétences attendues des DRH et des collaborateurs de la fonction ? Quelles priorités d’actions, quels nouveaux terrains d’exploration ? Questions posées cette semaine à Sylvie Brisson, DRH groupe du Club Med, qui nous livre sa vision et ses convictions, dans le cadre de la série d’entretiens publiée par AEF info depuis la fin mars 2018, à retrouver dans le dossier "Grands Entretiens DRH".
Cette dépêche est en accès libre.
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Sylvie Brisson, DRH du Club Med
AEF info : Quel doit être le rôle du DRH aujourd’hui ?
Sylvie Brisson : Avec humilité, le DRH doit être dans l’agilité, dans l’anticipation, il doit s’efforcer de bien comprendre les enjeux du monde et de l’entreprise dans laquelle il travaille, pour être en capacité d’aider son patron, ses collègues, les managers et les salariés à y voir plus clair, en proposant des pistes d’action.
Au XXIe siècle, le métier ne doit plus être administratif, les RH répondant aux demandes des salariés, dans une relation purement clients-fournisseurs. Il faut nouer un vrai partenariat, les RH deviennent également des partenaires des collaborateurs pour leur carrière et leur développement. Je n’aime pas le terme de "business partner", qui a été choisi à une période où les RH étaient vécues comme étant hors-sol, à côté du business.
Aujourd’hui, la fonction RH n’a en principe plus besoin d’expliquer sa valeur. Elle recrute, gère les effectifs et la productivité bien sûr, mais n’est pas encore suffisamment perçue comme partenaire des collaborateurs. Le DRH n’est pas dans une position de médiation, il est engagé dans le succès du business, lequel dépend de l’engagement des collaborateurs ; il a davantage une posture d’intermédiation.
AEF info : Quelles sont, selon vous, les compétences attendues d’un DRH ? Comment évoluent-elles ?
Sylvie Brisson : Il y a un socle de compétences qui n’a pas varié : il faut être à l’écoute des individus, de son entreprise, des signaux faibles, il faut se constituer un réseau et l’entretenir… Cela a toujours existé et cela reste très vrai. Il faut pouvoir recouper certains signaux, pour sentir ce qui peut être bien pour son entreprise.
Ce qui est nouveau, c’est la nécessité de travailler avec des incertitudes plus nombreuses, dans un contexte de non-prévisibilité de l’avenir. Le DRH s’appuie toujours sur de solides connaissances juridiques et des convictions managériales pour développer les gens, poser les fondements d’une organisation, jeter les bases d’un bon dialogue social. Mais nous devons moins camper sur nos certitudes, sous peine de reproduire les mêmes pratiques. Depuis quelques années, nous accueillons massivement dans nos entreprises des profils de salariés très différents, qui se "drivent" différemment, et le monde dans lequel on évolue est devenu incertain… Cela rebat les cartes.
AEF info : Quelles sont les attentes de ces nouveaux profils ? Comment la fonction RH peut-elle les appréhender ?
Sylvie Brisson : Certaines aspirations que l’on pensait établies le sont moins : les salariés ne souhaitent plus systématiquement progresser dans la hiérarchie, les managers ne veulent plus systématiquement le rester… Auparavant, ce qui était important pour l’entreprise correspondait bien à ce qui était important pour le salarié ; c’est moins vrai aujourd’hui.
Les millenials, ces jeunes recrues nées dans les années 80 et début des années 90, cherchent avant tout à comprendre leur place et leur rôle, porter un projet, comprendre le sens de l’engagement qu’on leur demande et surtout, ils veulent se développer et apprendre des compétences nouvelles, parfois plus vite que ce à quoi nous sommes habitués… Certains salariés à temps plein chez nous veulent faire des pauses pour pouvoir porter des projets à côté, être maître de ce qui leur arrive. Pour le DRH, cela implique de ne pas normer, de s’adapter, d’échanger davantage et d’individualiser les parcours.
AEF info : Ce besoin d’individualisation vaut d’ailleurs pour l’ensemble des salariés. Quelles sont les réponses RH, au Club Med ?
Sylvie Brisson : La stratégie peut se résumer en un mot d’ordre, "people first". Nous devons redonner le pouvoir aux acteurs-clés qui interviennent dans la gestion des collaborateurs : les salariés, les managers et les RH.
Nous avons repensé tout le parcours du salarié dans l’entreprise, en insistant notamment sur le recrutement, les mobilités entre villages, la formation et le développement. Nous avons retravaillé tous les moments essentiels, en nous appuyant sur les fonctionnalités développées par Workday, le nouvel outil que nous sommes en train de déployer.
Jusque-là, dans le recrutement par exemple, nous regardions surtout nos contraintes et nos besoins, moins ceux des candidats. Le processus de sélection était lourd, nous perdions de ce fait de nombreux candidats. Nous sommes en train de rebâtir les étapes par lesquelles les candidats passeront pour proposer un parcours fluide et à l’image du Club Med. Une fois les GO (1) recrutés et affectés dans nos villages, nous voulons être à leurs côtés pour les éclairer par une discussion avec le RRH sur ce qui est le plus intéressant pour eux, sur les affectations ultérieures possibles, la meilleure façon de se développer. Je pousse les équipes RH à confronter l’intérêt de l’entreprise et celui du collaborateur, à multiplier les échanges avec les collaborateurs et à les aider à identifier les meilleures évolutions possibles, souvent en interne, mais aussi parfois en dehors de l’entreprise, si c’est le meilleur moyen pour continuer à progresser.
Depuis le mois de mai, tous les salariés des bureaux et des agences peuvent se connecter à un nouvel outil, qui gérera à terme les volets recrutement, formation, feedback, et qui sera connecté avec les outils de paie. Notre précédent système était moins ouvert, il s’adressait seulement aux RH.
AEF info : Avez-vous recours au data analytics ?
Sylvie Brisson : Notre nouvel outil devrait nous aider à avancer dans ce sens, avec notamment l’analyse des parcours internes des collaborateurs. Chacun aura la possibilité de voir comment ses collègues avec des expériences et des fonctions similaires ont pu évoluer et quels types de parcours s’ouvrent à lui. Pour que le dispositif soit pleinement opérationnel, il faudra attendre que les historiques de mobilité et d’affectation internes soient assez riches pour permettre ces analyses.
AEF info : Comment accompagner la transformation digitale des métiers ?
Sylvie Brisson : Nous avons une carte à jouer dans l’anticipation des nouveaux métiers. À nous de faire en sorte que les collaborateurs prennent ce virage, à nous de les accompagner sur les expertises et les compétences de demain, à nous de réussir à avoir une masse critique de salariés qui franchissent le pas. C’est un défi, tant les modalités d’engagement et les modes de relation à l’entreprise sont divers. Les entreprises doivent développer une envie de changement, lutter contre la peur des mutations. Globalement, c’est encore la peur qui domine aujourd’hui dans la société française.
AEF info : L’évaluation de la performance doit-elle être revisitée ? Faut-il abandonner l’entretien annuel ?
Sylvie Brisson : Nous travaillons sur des rendez-vous trimestriels : il s’agit de débriefs sur les points positifs et sur les pistes d’action à approfondir, sur lesquelles le collaborateur a matière à accélérer. Mais nous avons conservé une séance de synthèse en fin d’année, avec une forme de note d’évaluation, qui sera plus une appréciation qualitative, choisie dans une liste prédéfinie. Cela reste nécessaire pour guider la politique de rémunération notamment.
En Chine et en Amérique du Nord, nous testons la mise en place de nouvelles pratiques de feedback, pour les collaborateurs qui veulent solliciter le retour d’un collègue sur leur travail ou pour des managers qui préparent une évaluation et qui demandent le feedback de membres de l’équipe. C’est une sorte d’évaluation à 360 degrés, à partir d’un questionnaire prédéterminé ou de questions rédigées par le salarié demandeur.
AEF info : Quelle peut-être la place des syndicats dans ce contexte de mutations profondes ?
Sylvie Brisson : Les syndicats sont des partenaires de la fonction RH, ils construisent l’entreprise de demain et doivent, à ce titre, se réinventer comme nous devons tous le faire pour accompagner les changements majeurs que le monde de l’entreprise vit. Pour rester la voix des salariés, pour ne pas se marginaliser, ils doivent trouver d’autres voies d’expression, développer une écoute différente, différenciée, pour mieux saisir les aspirations des salariés, et notamment des millenials. Soit ils parviennent à faire des propositions aux salariés qui répondent à leurs attentes, soit ils se replient, au risque d’être déconnectés des véritables enjeux.
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Qu’est-ce qu’être DRH aujourd’hui ? Chaque semaine, AEF info questionne un représentant de la profession pour cerner les évolutions de ce métier. Après des responsables de ressources humaines de grands groupes (Safran, Sony Music, Edenred, Groupe SOS, Derichebourg, Veolia, Microsoft, Suez et Sodexo), c’est au tour d’une DRH de PME, Chantal Villotta-Germain, qui officie à la tonnellerie girondine Darnajou, de nous livrer sa vision. Depuis peu vice-présidente de l’agence régionale pour l’orientation, l’emploi et la formation de Nouvelle-Aquitaine, cette DRH, très engagée dans la santé et la qualité de vie au travail, se montre sans concessions sur certaines tendances à la mode : entreprise libérée, RH partagée avec les managers de proximité, fidélisation des salariés… Et ose lever un tabou : celui de l’exposition des DRH aux risques psychosociaux.
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Nicolas Lagrange,
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