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Peu satisfaite des approches qu’elle observait dans les entreprises sur le droit à la déconnexion (coupure des serveurs ou rédaction de charte de bonnes pratiques), la direction d’Essilor a opté pour une autre voie en mettant en place un dispositif construit par chaque équipe. Elle a mis à leur disposition un kit composé d’outils pour comprendre les problématiques du droit à la déconnexion et leur a demandé de travailler sur une charte personnalisée sur le numérique, raconte Aurélie de La Vaissière, responsable relations sociales, lors d’une conférence organisée le 14 juin 2018 par Silamir.
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Essilor a opté pour la construction de chartes de déconnexion par chaque équipe © Thierry Borredon
"Lors de l’entrée en vigueur de l’obligation de négocier sur le droit à la déconnexion, créée par la loi El Khomri d’août 2016, nous avons regardé quelles étaient les approches possibles", se souvient Aurélie de La Vaissière, responsable droit social & relations sociales d’Essilor. Une première approche, technique, privilégie la coupure des serveurs, ou l’envoi de mails en nombre limité. "Cela n’était pas adapté pour une entreprise internationale comme la nôtre, dans laquelle tout le monde travaille en temps réel. En outre, il y a un coût à cette coupure des serveurs", souligne Frédéric Balletti, responsable qualité de vie au travail
"Appropriation plus que soumission"
"Sur ce sujet, une charte unique négociée au niveau central n’aurait pas été applicable ou appliquée par tous. Et il m’est insupportable d’entendre que des accords ne sont pas appliqués par tel service ou telle personne, réagit Aurélie de La Vaissière. C’est pourquoi nous devions trouver autre chose que ces deux approches. Le droit à la déconnexion est une clef d’entrée vers d’autres sujets. Cela parle aux salariés, donc cela parle aux managers et cela s’insère dans la gestion de la charge de travail, dans le dialogue entre le manager et le salarié et dans la qualité de vie au travail", selon elle. Essilor a ainsi vu l’opportunité d’ouvrir le dialogue sur ces sujets, alors que les salariés ne prennent plus le temps de parler du travail.
Le groupe est caractérisé par la décentralisation et le maître-mot est l’autonomie. "Nous devions laisser de la souplesse tout en ayant un cadre plus général rassurant", décrit Frédéric Balletti. "Il est important pour nous, en tant que juristes, d’évoluer dans notre conception et de bien voir que le top down ne fonctionne pas. Les salariés doivent s’approprier le sujet. C’est pourquoi je parle d’appropriation plus que de soumission", complète Aurélie de La Vaissière. Cette façon de procéder est aussi un pas vers la confiance. "C’est un terme dont on parle beaucoup aujourd’hui alors que l’on a quitté l’ère du 'je pense donc tu suis'. Il faut avoir l’humilité de se dire qu’on ne sait pas", conseille Frédéric Balletti. Le dernier sujet est celui de la temporalité, puisque "la vision du succès n’est pas forcément immédiate, installer de tels dispositifs demande du temps", selon la responsable droit social et relations sociales.
Un dispositif adapté aux besoins des utilisateurs
Essilor a par conséquent choisi une méthode plus expérimentale des accords en adoptant une approche "polymorphe", c’est-à-dire en créant quelque chose qui soit adapté aux besoins des utilisateurs. "Nous avons tout d’abord défini notre cible : il s’agissait de l’ensemble des équipes 'connectées'. Nous voulions répondre au collectif, à l’individuel et aux différents business. Ensuite, nous avons réfléchi à l’animation de notre dispositif. Nous avons décidé de nous appuyer sur les managers et les RRH (si besoin). Enfin, nous avons déterminé ce que devait être le livrable. Nous voulions une charte personnalisée par équipe sur le numérique", détaille-t-il.
La direction a mis à disposition des managers de cellules (moins de 50 salariés) un kit comprenant un motion design introduisant le sujet ; une foire aux questions composée de divers exemples par thématique ; une synthèse de l’accord d’entreprise sur le sujet ; un modèle de charte numérique à compléter par l’équipe ; et une signature animée pouvant être intégrée à la fin des e-mails. "Nous avons eu l’idée de créer quelque chose pour que le manager puisse animer un groupe de travail en adéquation avec le travail réel. Nous avons travaillé avec les partenaires sociaux sur le kit et nous avons dit aux managers que c’était à eux de s’en emparer", explique Frédéric Balletti. Concrètement, la charte vierge qui est proposée est divisée en quatre parties : "formaliser l’urgence", "s’organiser en cas d’absence", "communiquer en dehors des heures de travail", "améliorer la communication au sein de l’équipe". Une 5e case "bonus" est proposée dans laquelle les équipes peuvent proposer des idées sur l’organisation ou la charge de travail.
Une approche axée sur les solutions
Les premiers retours sont positifs. Cela a ouvert le dialogue au sein des équipes, notamment sur la charge de travail, se réjouit Aurélie de La Vaissière, qui souligne que "c’est une approche axée sur les solutions, ce qui est positif. Les deux sujets de la charge de travail et de l’organisation du travail qui sont 'touchy' dans les entreprises sont abordés avec le droit à la déconnexion." De plus, des synergies se sont développées entre les acteurs RH et les équipes opérationnelles et de bonnes pratiques ont émergé.
Par exemple, sur le sujet des réunions, certaines équipes ont mis en place des paniers dans lesquels chacun laisse son portable. Sur le sujet du retour des vacances, il est permis de barrer sa journée de retour dans le calendrier pour gérer ses e-mails, etc. Même s’il existe des disparités d’application selon les métiers, le travail sur le droit à la déconnexion est "en adéquation avec les principes et les valeurs du groupe, qui sont : travailler ensemble, diversité, innovation, respect et confiance, esprit entrepreneurial".
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