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Polyvalence, numérique : comment Metro France accompagne ses salariés dans l’acquisition de nouvelles compétences

Confronté à la concurrence des sites de vente en ligne, et à la stagnation de ses résultats, Metro France a défini en 2015 de nouvelles orientations stratégiques. Poussé par la maison mère allemande qui souhaitait donner davantage d’autonomie à ses filiales, le spécialiste du libre-service de gros a décidé de "se réinventer" via un "plan ambitieux de transformation", explique Nadir Kadji, son DRH (1). Soucieux de se recentrer sur son cœur d’activité, le groupe a alors choisi de désinvestir certaines catégories de clients, d’arrêter la vente de certaines gammes de produits, et d’opérer un virage vers le numérique. Avec des conséquences importantes sur les salariés, dont certains ont dû se réorienter vers de nouveaux métiers, d’autres apprendre la polyvalence ou le maniement des outils numériques.

Avec son plan stratégique "Oui 2020", qui vise à "toujours dire oui au client", Metro France a clairement mis le client au cœur des attentions. Tout en veillant à ne pas délaisser ses salariés, soumis à d’importantes transformations de leurs métiers et méthodes de travail.

L’entreprise, spécialiste du libre-service de gros créé en 1971, "a connu une belle expansion jusque dans les années 1990", avant de voir ses résultats stagner au tournant des années 2010, rapporte son DRH, Nadir Kadji. La direction élabore alors un nouveau plan stratégique visant à recentrer les activités sur le cœur de métier. Certains segments de clientèle sont délaissés (revendeurs indépendants et indépendants non-alimentaires), de même que certaines gammes de produits (fournitures, informatique…), avec pour conséquence directe la disparition programmée de certains emplois. En parallèle, le plan visait à conquérir de nouveaux clients, les "transformateurs" qui, à l’instar des restaurateurs, des boulangers ou des traiteurs, "achètent des matières premières et les transforment". Dans le même temps, Metro devait aussi engager sa digitalisation, pour faire face à la concurrence des sites de vente en ligne et mettre sur pied une véritable offre omnicanale, assurant la complémentarité des différents modes de distribution.

des métiers en mutation

En chiffres

  • 9 000 collaborateurs ;
  • Plus de 300 métiers, mais une dizaine dans les entrepôts ;
  • 39 ans de moyenne d’âge ;
  • 11 ans d’ancienneté moyenne ;
  • 7 500 salariés formés dans le cadre du plan de transformation ;
  • 13 % de turnover naturel.

Une stratégie aux multiples effets sur les collaborateurs. Au premier chef, pour les salariés travaillant dans le non-alimentaire, dont les métiers étaient amenés à disparaître ou se transformer. "Quand vous avez vendu pendant vingt ou trente ans des ordinateurs ou des chemises, ce n’est pas évident de se projeter vers autre chose", observe Nadir Kadji. 300 personnes concernées ont été identifiées, auxquelles ont été "très clairement" présentés les impacts sur l’emploi et les compétences. Le nouveau concept d'univers non-alimentaire, l'équipement professionnel, a été présenté à la moitié d’entre eux, et un système d’auto-évaluation leur a été proposé, afin que "chacun s’évalue sur les nouveaux univers". Une première vague de formation a alors été lancée, visant à envoyer les salariés à la découverte des métiers, "chez les clients, en cuisine, en salle". À l’issue, en fonction des auto-évaluations et des filières dans lesquelles les salariés ont souhaité entrer, un plan de formation a été mis en place, permettant à 240 personnes de "se repositionner". D’autres ont opté pour la vente alimentaire, tandis que certains ont quitté l’entreprise.

Un autre métier en profonde mutation a été identifié, avec le développement des outils numériques : l’encaissement. Là, l’échéance est plus lointaine et dépend de la volonté de l’entreprise de pousser ou non ces technologies. Cela rend plus délicate la communication auprès des salariés. Mais "on commence à ressasser que le métier va être bouleversé et à orienter les salariés vers les métiers de la vente".

Au-delà, c’est la polyvalence qui devient le maître mot dans les nouveaux "compact stores", pour accompagner le client à toutes les étapes, de l’accueil à l’achat, en l’amenant le cas échéant à commander un produit en ligne sur des bornes dédiées, etc. Et pour tous, l’acquisition ou le développement de compétences numériques. Dans une entreprise à la "pyramide des âges en champignon", où la moyenne d’âge s’établit à 39 ans, et l’ancienneté moyenne à 11 ans, le message n’est pas toujours facile à faire passer, notamment auprès des organisations syndicales. Pour elles, la polyvalence, qui implique de mettre en œuvre de nouvelles compétences, doit être rémunérée. C’est un moyen d’assurer une meilleure employabilité des collaborateurs, leur répond la direction, qui préfère valoriser le changement : pour ce faire, elle a réintroduit depuis deux ans des critères de rémunération au mérite.

(1) Retrouvez le témoignage de Nadir Kadji, DRH de Metro France, lors du prochain Congrès HR', mercredi 4 et jeudi 5 avril 2018. Pour plus de renseignements sur le programme et les intervenants, rendez-vous sur le site de l’événement, organisé par Arcaneo (groupe AEF).

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Lucie Prusak, journaliste