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"On est passé d’une gestion très collective des RH à une approche beaucoup plus individualisée" (J.-L. Bérard, Safran)

Transformation numérique, mondialisation, évolution des relations de travail… Le monde du travail est soumis à de nombreuses métamorphoses, auxquelles employeurs et salariés doivent faire face. Les DRH sont aux premières loges pour accompagner leur entreprise dans la prise en compte de ces phénomènes. Comment s’emparent-ils de ces problématiques ? En quoi modifient-elles leur façon d’exercer leur métier, leur place au sein de l’équipe dirigeante ? Se sentent-ils de nouvelles responsabilités vis-à-vis des salariés ? Pour évoquer tous ces sujets, AEF interroge les professionnels de la fonction RH : retrouvez chaque lundi l’interview d’un DRH. Pour commencer, entretien avec Jean-Luc Bérard, DRH du groupe Safran.

AEF : Vous avez occupé divers postes dans la fonction RH depuis une trentaine d’années. En quoi diriez-vous que le métier a changé ?

Jean-Luc Bérard : Quelles sont les grandes activités RH ? Dans l’ensemble, elles restent les mêmes : les relations sociales, surtout si votre activité s’exerce en France, la gestion des carrières, la formation, la gestion des cadres supérieurs, les problématiques de rémunération, et l’accompagnement des restructurations, réorganisations et transformations d’entreprise - sans doute le volet qui s’est le plus diversifié. Ce qui a changé, c’est qu’on est passé d’une gestion très collective et assez standardisée à une approche beaucoup plus individualisée. C’est lié à un phénomène social : des relations beaucoup plus "en étoile", beaucoup moins hiérarchisées.

L’émergence des réseaux sociaux, de nouveaux modes de communication, a une incidence beaucoup plus forte qu’on ne l’imagine sur les relations professionnelles. Par exemple, je ne suis pas certain que mes prédécesseurs recevaient autant de sollicitations directes de collaborateurs de tout niveau. Surtout, cela nous paraît normal d’y répondre nous-mêmes. Cette relation de proximité avec les collaborateurs du groupe, nous l’avons particulièrement développée au sein de Safran, dans le cadre de notre université d’entreprise, avec les "mardis du DRH" et les "jeudis du dirigeant". Il y a trente ans, je peux vous assurer qu’on ne serait pas adressé aux dirigeants avec la même aisance que les collaborateurs d’aujourd’hui !

Plus largement, la notion de rapport de forces a beaucoup changé. Autrefois, la conception des relations de travail était très marquée par une logique d’opposition, par la lutte des classes. Ça n’a plus beaucoup de sens aujourd’hui. Cela veut dire aussi que le rapport hiérarchique au travail ne se fonde plus uniquement sur l’autorité. On ne peut plus se contenter de dire "C’est un ordre".

AEF : En quoi ces évolutions influent-elles sur l’exercice du métier de RH ?

Jean-Luc Bérard : Je crois beaucoup plus aux relations individualisées et à une présence managériale beaucoup plus forte auprès des salariés qu’à des relations collectives gérées par l’intermédiaire des syndicats. Dans notre activité, cela se traduit partout, du recrutement au départ des collaborateurs. Les critères d’identification des groupes ne sont plus les mêmes qu’auparavant. Tout ce qui était classement des individus dans des catégories, des échelons… n’a plus beaucoup de sens aujourd’hui. Désormais on regarde beaucoup plus les responsabilités effectivement exercées, quel niveau de compétences vous mettez en œuvre, quelle valeur ajoutée vous avez dans le cadre de votre profession… Tout ne repose plus sur l’ancienneté. C’est un gros accompagnement qu’on aura à faire à l’avenir.

AEF : Le monde du travail est aussi bouleversé par la transformation numérique. Quels effets cela produit-il en termes de gestion des ressources humaines ?

Jean-Luc Bérard : Ce n’est pas tant une question générationnelle, comme on a pu le croire, qu’une question sociétale, qui a des effets très concrets, par exemple sur la présence sur le lieu de travail. Autrefois fondamentale, elle n’est plus un sujet aujourd’hui. Un collaborateur a une tâche à exécuter et un délai pour le faire, mais il demande de la liberté sur les conditions dans lesquelles il va la réaliser. Aujourd’hui on constate qu’il existe une responsabilité individuelle que les gens assument totalement.

Cette évolution s’accompagne d’une transformation profonde des métiers, qui explique que l’idée d’être présent physiquement n’ait plus forcément de raison d’être. C’est aberrant de faire un long trajet pour s’asseoir à un bureau devant un écran, alors que pour beaucoup, on peut le faire de chez soi, y compris demain dans des métiers de production, où une partie importante du travail sera de gérer les aléas d’une machine qui fonctionne de manière autonome. Tout ça bouleverse totalement la relation au travail, l’organisation du travail, la relation hiérarchique…

AEF : Selon vous, quelle doit être la place du DRH au sein de la direction ? Comment peut-il peser sur la stratégie de l’entreprise ?

Jean-Luc Bérard : La priorité reste aux opérationnels. La DRH reste une fonction support aux services des opérationnels, mais qui s’est complexifiée, avec un foisonnement de textes. La complexité technique et la multiplicité des sujets imposent au DRH d’être un référent, capable d’expliquer les conséquences des textes sur l’organisation, la manière dont on les met en œuvre, et, au milieu de tout ça, de déterminer une stratégie et de grandes lignes politiques pour assurer le renouvellement générationnel, le maintien des compétences, la sécurisation des savoirs.

Le DRH doit mener en parallèle des tâches extrêmement quotidiennes et un travail prospectif sur l’évolution des compétences, a fortiori dans un contexte de très forte transformation des métiers et des outils - une transformation que l’on doit accompagner, et à laquelle on doit préparer l’ensemble des collaborateurs. Mais il faut être lucide : la DRH reste une fonction support, même si elle peut contribuer à la stratégie. On peut, dans notre domaine, déterminer une politique, mais fondamentalement la stratégie de l’entreprise n’appartient pas au DRH. On peut faire valoir un point de vue, avoir un rôle d’influence, mais pas sur tous les sujets. En revanche, l’organisation du travail qui résulte de la stratégie, et ce qu’il faut faire pour former les gens, c’est de ma compétence.

On a un métier qui conduit à être informé de tout, et il le faut, mais on n’est pas décisionnaire sur tout, et c’est normal. Il ne faut s’exprimer que sur des sujets sur lesquels on a une compétence.

Safran est un groupe international qui opère dans les domaines de la propulsion et des équipements aéronautiques, de l’espace et de la défense. Il emploie plus de 58 000 personnes pour un chiffre d’affaires de 16,5 milliards d’euros en 2017.

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Lucie Prusak, journaliste