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La police de sécurité du quotidien nécessite "un style de management plus participatif" (Mathieu Molines, ESCE)

"Il pourrait être bénéfique d’adopter un style de management plus participatif" au sein de la police nationale dans le cadre de la mise en œuvre de la police de sécurité du quotidien, déclare Mathieu Molines, professeur assistant en comportement organisationnel à l’ESCE (École supérieure de commerce extérieur) et auteur d’une thèse sur le "leadership transformationnel dans la police". Interrogé par AEF dans le cadre d’une série consacrée à la police de sécurité du quotidien, il note qu’avec la réforme, les policiers affectés à des secteurs sensibles "auront besoin de davantage de soutien, de confiance et de présence de leur manager car ils auront un stress supplémentaire" du fait de leur présence accrue sur le terrain. Mathieu Molines évoque en outre la "politique du chiffre" qui, selon le ministre de l’Intérieur, Gérard Collomb, doit prendre fin.

AEF : Comment décrire l’organisation managériale de l’institution policière à l’heure actuelle ?

Mathieu Molines : L’organisation managériale de la police est très défaillante. Ce n’est pas un phénomène nouveau, puisqu’il avait été pointé par les sociologues il y a plus de vingt ans déjà. Il y a une différence très marquée entre l’aspect bureaucratique de l’organisation, très formel, et le besoin d’autonomie sur le terrain. Il y a une scission entre la structure et le fonctionnement. Le modèle de hiérarchie est autoritaire, basé sur un système de sanctions/récompenses. Ce modèle n’est pas adapté au travail de policier, qui demande par nature beaucoup d’autonomie.

Ce système paradoxal est l’une des spécificités de la police, contrairement à d’autres organisations plus classiques, où la tendance est de laisser plus de liberté aux salariés, plus d’autonomie dans les missions… Au sein de l’institution policière, la hiérarchie, qui n’est pas sur le terrain, est en capacité d’imposer, ce qui entrave le bon fonctionnement du système. Le travail policier relève en effet du modèle de l’autonomie professionnelle, décrit par le sociologue Dominique Monjardet. Cette autonomie découle de l’impossibilité de prescrire un travail essentiellement déterminé par le traitement d’évènements caractérisés par l’urgence, l’imprévisibilité et la singularité.

AEF : D’après vous, quelles sont les conséquences pour le travail du policier de terrain ?

Mathieu Molines : Le policier est confronté à des injonctions contradictoires. Les ordres qu’il doit exécuter sur le terrain créent un sentiment de malaise, puisqu’il n’a pas confiance en sa hiérarchie, qui ne connaît pas la réalité du terrain. Les gardiens de la paix ont très peu de respect pour la compétence de la hiérarchie, ce qui est bien évidemment problématique. Cette faiblesse de la qualité de la relation est assez unique comparé aux autres organisations sur lesquelles j’ai travaillé.

AEF : La police de sécurité du quotidien prévoit de renforcer les liens entre la population et les policiers (lire sur AEF) et, plus généralement, de rendre ces derniers plus visibles sur le terrain. Quels enjeux managériaux cela implique-t-il ?

Mathieu Molines : Au niveau du management, les enjeux restent les mêmes peu importe le contexte. Cependant, on peut supposer que, dans un contexte extrême, les comportements managériaux positifs doivent être renforcés. Ainsi, dans un quartier difficile, les policiers auront besoin de davantage de soutien, de confiance et de présence de leur manager car ils auront un stress supplémentaire. Dans le cadre de cette réforme, il faudra donc que le manager soit particulièrement attentif à leurs besoins.

La série d’AEF consacrée à la police de sécurité du quotidien

Pour consulter les dépêches déjà publiées, cliquez ici.

Certaines recherches, notamment les travaux menés par Katherine J. Klein auprès d’équipes médicales et publiés dans la prestigieuse revue Administrative science quarterly en 2006 (1) montrent qu’une délégation dynamique du management est particulièrement efficace dans les contextes extrêmes. Les auteurs montrent que ce style de management améliore à la fois la capacité à être performant sur le terrain tout en permettant aux nouveaux membres de l’équipe de développer leurs compétences. Bien entendu, cela requiert que les managers soient formés en amont à ce style de management dynamique imposé par l’urgence et l’imprévisibilité des situations…

AEF : Selon vous, quelles pistes pourraient permettre d’améliorer la relation entre le policier de terrain et sa hiérarchie dans le cadre de la police de sécurité du quotidien ?

Mathieu Molines : Il pourrait être bénéfique d’adopter un style de management plus participatif. L’une des pistes qui pourrait être privilégiée serait d’adopter le "servant leadership", expérimenté avec succès dans certaines polices américaines, et qui signifie "se mettre au service de". Il s’agirait d’aider les policiers de terrain à se développer, être non pas dans un statut de domination mais dans un esprit d’intégration au sein des équipes. Il faut que le supérieur hiérarchique participe concrètement à la vie de l’organisation, recrée du lien avec ses collaborateurs en étant à l’écoute, en faisant preuve d’empathie, en oubliant son rôle de chef pour incarner celui de facilitateur de la mission. La communication entre les policiers de terrain et la hiérarchie, inexistante à l’heure actuelle, en sortirait grandement améliorée. Le policier doit être vu comme une fin, et pas comme un moyen par sa hiérarchie.

Cela peut également venir de la formation des supérieurs hiérarchiques. Dans le privé, la formation des managers ne se fait pas dans des écoles différentes de celles des cadres. La formation doit s’adapter à la réalité du terrain. C’est le signe que l’organisation est très normée, encore très pyramidale, alors que cela fait plus de vingt ans que l’on essaie de casser les grades dans le privé.

AEF : Vous préconisez également que les supérieurs puissent choisir les personnes qu’ils ont dans leur équipe…

Mathieu Molines : C’est une solution qui vient plutôt du privé. Lorsqu’on choisit ses collaborateurs, on est plus efficace, on crée moins de stress. Concrètement, cela pourrait passer par des entretiens, et que les équipes se créent de manière plus informelle qu’avec le système actuel, où les policiers sont affectés à un poste plusieurs années, jusqu’à ce qu’ils obtiennent leur mutation.

AEF : L’année 2017 a connu une vague de suicides au sein de l’institution policière (lire sur AEF info). Comment expliquer ce phénomène ?

Mathieu Molines : L’institution avait déjà du mal à fonctionner de par les problèmes évoqués, notamment au niveau organisationnel. Il faut ajouter à cela des volumes horaires qui ont explosé, et la peur d’être directement pris pour cible avec les attentats. Cela rajoute aux policiers une énorme pression. De plus, l’image valorisée de la police après l’attaque de Charlie-hebdo s’est éteinte. En peu de temps, elle a retrouvé son image de police répressive au service de l’État. L’accumulation de ces facteurs joue. Les policiers sont épuisés, ce qui a un impact sur la vie de famille… C’est un cercle vicieux dans lequel le policier peut s’enfermer.

AEF : Le ministre de l’Intérieur, Gérard Collomb, a annoncé qu’il souhaitait mettre fin à la politique du chiffre, lors de la présentation de la police de sécurité du quotidien, en février 2018 (lire sur AEF info). Quel impact pourrait avoir une telle évolution ?

Mathieu Molines : Le problème de la politique du chiffre, c’est qu’elle a été détournée. Il y a des arrangements qui sont faits, pour satisfaire telle ou telle partie. Il est difficile d’évaluer le travail d’un policier, de juger qu’il a bien ou mal travaillé. Peut-être que les indicateurs qui ont été choisis n’étaient pas pertinents, et qu’il aurait mieux valu sélectionner la qualité de la relation avec les victimes, par exemple. Limiter ces indicateurs au volet répressif crée forcément de la tension. Cela induit que les chefs doivent s’arranger avec la réalité pour atteindre leurs objectifs. Les chiffres sont facilement manipulables.

Lorsqu’on discute avec les policiers, c’est le sens de leur métier qui semble leur importer. Or le sens du métier de policier ne passe pas par la répression, mais plutôt par le contact avec la population, le sentiment d’être au service des citoyens. Le ministère de l’Intérieur a annoncé qu’un laboratoire composé d’universitaires et de chercheurs sera chargé d’évaluer la police de sécurité du quotidien (lire sur AEF info). Je pense que c’est une bonne chose d’externaliser l’analyse de l’efficacité policière. Avoir une démarche expérimentale pendant quelques mois, afin de voir si cela fonctionne, avant d’imposer un indicateur me semble nécessaire.

(1) "Dynamic Delegation: Shared, Hierarchical, and Deindividualized Leadership in Extreme Action Teams", Katherine J. Klein, Jonathan C. Ziegert, Andrew P. Knight, Yan Xiao, décembre 2016, Administrative Science Quarterly (en anglais).

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