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Kering dévoile sa stratégie durable à 2025, centrée sur sa chaîne d'approvisionnement et l'innovation

Après avoir dressé le bilan de son plan de développement durable 2012-2016, Kering en écrit le deuxième chapitre en élargissant l’horizon de temps à dix ans, explique à AEF sa directrice développement durable Marie-Claire Daveu, en amont de la publication de la stratégie durable du groupe de luxe mercredi 25 janvier 2017. Le groupe est connu pour avoir expérimenté la monétisation de ses impacts sociaux et environnementaux à travers un "compte de résultat environnemental" qui lui a permis de passer au crible sa chaîne d’approvisionnement. Désormais, il se fixe une stratégie à moyen terme dont il admet ne pas connaître encore toutes les solutions : ainsi, seule la moitié de l’objectif de réduction de 40 % de son impact environnemental qu’il s’est fixé dépend des technologies existantes. L'innovation sera à cet égard "cruciale". Le groupe fera un point d’étape tous les trois ans.

"Nous ne sommes pas dans une approche de philanthropie, mais de changement de paradigme. Non seulement pour des raisons éthiques, mais parce que nous voulons continuer à nous développer", pose Marie-Claire Daveu, directrice développement durable du groupe Kering, qui dévoile sa stratégie de développement durable à 2025 ce mercredi. "Et si l'on veut changer de paradigme, l’innovation est cruciale."

Une stratégie préparée depuis un an

"Le délai de dix ans semble classique, mais pas pour notre industrie, où l’horizon est celui des deux prochaines collections, et où les plans se font, grand maximum, à trois ans." Or dans le développement durable, "on a besoin de temps". Lors de la première phase de la stratégie, le groupe avait identifié et mené à bien des "projets pilotes sur le tannage du cuir sans métaux lourds ou sur le coton organique". Le bilan dressé en mai 2016 du plan 2012-2016 n’a pas éludé les points sur lesquels l’entreprise avait encore du chemin à faire (lire sur AEF info). "Dans le domaine de l’approvisionnement en or, même si la taille de Kering est significative, nous avons besoin des autres pour peser sur le secteur", illustre-t-elle.

Désormais, l’heure est au déploiement. La nouvelle phase de la stratégie de développement durable est le fruit d’une année d’élaboration amorcée en décembre 2015, avec des rencontres organisées sur le sujet entre François-Henri Pinault, PDG, et les dirigeants exécutifs du groupe, ainsi qu’avec les directions et équipes créatives de ses maisons : "une marque est très bicéphale dans son fonctionnement", explique Marie-Claire Daveu.

Deux objectifs quantitatifs sur l’environnement

Empreinte environnementale 2015

L'impact environnemental du groupe est estimé en 2015 à 811 millions d'euros. Soit une augmentation de 1% par rapport à 2014. Dans la même période, les revenus ont crû de 4,6%. Pour chaque millier d'euros de revenus, l'impact environnemental généré est de 77€, un chiffre en baisse de 2,5% par rapport à 2014. Pour effectuer ses calculs, Kering a évalué la tonne de CO2 à 62 euros en 2015.

À l'issue de cette année de préparation, le groupe prend deux engagements quantitatifs sur l’environnement : le premier est de réduire de 40 % son empreinte environnementale telle que calculée, en euros, par son compte de résultat environnemental. Cela implique de travailler essentiellement sur la chaîne de valeur car "93 % de l’empreinte est dans la supply chain", et 7 % seulement se situent en propre.

L’autre objectif est la réduction de 50 % des émissions de CO2. L’entreprise est notamment la première du CAC 40 à avoir été certifiée "science-based target" par l’initiative du WWF, de CDP, du Pacte mondial des Nations unies et du think tank américain WRI, qui utilise des bases scientifiques pour évaluer l’alignement des entreprises sur la trajectoire de 2°C.

Aiguillonner l’innovation

"Nous savons comment atteindre les premiers 20 % de réduction de notre impact environnemental : en généralisant nos projets pilotes sur le coton, la viscose, la laine, à l’échelle du groupe", explique Marie-Claire Daveu. "Pour les 20 % restants, il nous faut de l’innovation liée aux matières premières, telles que les expérimentations actuelles textiles à base de champignons, de cellules basales ou de cellules-souches, et des start-up innovantes telles que Worn again qui sépare la cellulose du polyester dans le coton, pour faire de la fibre nouvelle".

Sur la sphère environnementale notamment, la directrice développement durable indique que le groupe veut mettre l’accent sur le "bien-être animal, avec des lignes directrices précises, espèce par espèce".

Afin de s’imprégner du souffle disruptif souhaité, le groupe compte s’appuyer sur un comité de parties prenantes constitué d’une douzaine de représentants de la "génération du millénium", intitulé "young leaders advisory group" et installé en janvier 2018, qui dialoguera avec le comité exécutif de l’entreprise. Il développera également des ateliers de type "hackathon" afin que "les employés aillent à la rencontre de secteurs un peu éloignés d'eux".

De manière globale, le groupe a articulé ses objectifs sur trois piliers : environnemental, social, et un pilier relatif aux nouveaux modèles économiques.

Voici le détail des objectifs:

"Préserver la planète"

  • Utiliser les ressources dans le respect des limites planétaires définies et via une approche scientifique, afin de réduire de 50 % les émissions de CO2 des activités du groupe Kering dans les scopes 1, 2 et 3 du GHG protocol d’ici à 2025.
  • Continuer à travailler sur l’ensemble des impacts environnementaux de la chaîne d’approvisionnement dans le but de réduire le compte de résultat environnemental (EP&L) du groupe d’au moins 40 %, y compris les émissions de CO2 restantes, et aller encore plus loin afin d’initier des changements dans la consommation d’eau, la pollution de l’air et de l’eau, la production des déchets et l’utilisation des sols.
  • Créer un "index de développement durable des fournisseurs" et s’assurer que les exigences élevées définies par Kering, relatives aux matières premières et aux processus, sont mises en œuvre à 100 % par les fournisseurs d’ici à 2025 – élevant, par là même, les standards en matière de traçabilité, de bien-être animal, d’utilisation des produits chimiques et de conditions de travail.
  • Promouvoir le design durable et diminuer l’impact environnemental d’un produit à chacune de ses étapes - de l’approvisionnement à la fabrication en passant par le transport et l’utilisation par les clients - et créer un outil en open source pour évaluer les produits en fonction des standards définis par Kering.
  • Créer un "materials innovation lab" dédié aux montres et à la joaillerie, en s’inspirant du succès de celui déjà créé pour proposer des alternatives durables en matière de tissus et textiles. "Par exemple, nous voulons faire l’émail sans plomb", illustre Marie-Claire Daveu.
  • Compléter les efforts d’ "offsetting" (compensation des émissions de CO2) par des efforts d’ "insetting" afin de garantir que les actions réalisées au sein de la chaîne d’approvisionnement contribuent à la conservation de la biodiversité et au développement des communautés locales.

"Engager des individus"

  • Préserver les savoir-faire artisanaux et soutenir les communautés qui les perpétuent.
  • Étendre l’attention portée à la chaîne d’approvisionnement et améliorer les moyens de subsistance des communautés dans les lieux d’approvisionnement en matières premières.
  • Élaborer un cadre d’évaluation des activités afin d’atteindre les objectifs de développement durable de 
l’ONU
.
  • Tirer profit des partenariats avec les grandes écoles et universités et continuer d’étoffer les
 collaborations pour identifier des solutions plus durables.
  • 
Amplifier les politiques progressistes en matière d’emploi, notamment la politique de parentalité lancée le
 1er janvier 2017, une politique relative au bien-être au travail d’ici 2018 et une politique d’avantages 
sociaux pour les collaborateurs d’ici 2020.
  • Atteindre la parité hommes-femmes dans toutes les fonctions du groupe.
  • Devenir l’employeur de préférence dans le secteur du luxe.

"Créer de nouveau modèles économiques"

  • Investir dans des innovations disruptives capables de transformer les processus conventionnels du luxe et d’influencer le secteur.
  • Développer des solutions innovantes et durables pour s’approvisionner en matières premières, notamment par l’exploration des biotechnologies et la promotion d’une économie circulaire utilisant des textiles recyclés pour créer de nouvelles pièces.
  • Développer une plateforme d’achat interne pour donner accès à des matières premières durables de haute qualité.
  • Stimuler et favoriser l’innovation, afin de transformer la vision en actions via une gouvernance interne forte.
  • Créer un comité de parties prenantes intitulé 'young leaders advisory group' pour faire émerger des idées inspirantes.

Un point d’étape tous les trois ans

Cette stratégie fixant des "objectifs macro" sera déclinée en plans d’action au niveau de chacune des marques du groupe telles que Gucci, Stella McCartney, Bottega Veneta, ou Balenciaga, avec des indicateurs précis sur lesquels chaque maison pourra choisir de communiquer. "L’objectif est de faire le point avec une communication tous les trois ans vis-à-vis de l’externe, au niveau du groupe. Et si l’on a des objectifs que l’on n’atteint pas, alors l’idée est de l’expliquer. Je suis consciente que le luxe est un influenceur. Si tout est parfait, c’est décourageant !", conclut Marie-Claire Daveu.

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Ana Lutzky, journaliste