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En 2016, entreprises "3.0" (voire "4.0") et start-up se sont fixé un objectif : devenir les plus "agiles" possible, pour faire face à un environnement et des technologies "disruptives". Dans cet écosystème, "slashers" en situation de "job out" et autres entrepreneurs recherchent un nouveau sens au travail. Embourbées dans "la dictature de l’urgence", face à une population de candidats issus d’une génération plus exigeante, de grandes entités se convertissent à "l’esprit start-up", engageant des mécanismes RH plus ouverts, moins hiérarchisés, dans la lignée d’une rupture idéologique qu’elles ne peuvent plus éviter. Pour y voir plus clair dans ce vocable renouvelé, AEF décrypte quelques-uns des concepts dont aucun RH ne peut plus se passer en 2016.
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DISRUPTIF. Utilisée par la grande majorité de la fonction RH, la notion de disruption englobe à elle seule l’ensemble des phénomènes qui secouent aujourd’hui le monde de l’entreprise. "C’est une cassure, une rupture. Nous bougeons vite, et nous avons changé de monde", explique Philippe Burger, associé responsable Capital humain chez Deloitte. "Il est nécessaire de repartir d’une feuille blanche. Auparavant, entrer sur un marché dans un secteur bien installé en tant que nouvel acteur était difficile, voire quasi impossible. Cette fois-ci, ce n’est plus le cas. On le voit bien avec des start-up comme Airbnb qui ont su challenger de grandes entreprises du secteur hôtelier".
"La disruption, ce sont des cassures répétitives, une mutation perpétuelle, d’une technologie à l’autre. Il y a une accélération, une urgence qui colle à un nouveau mode de travail fractural" (Jeanne Bordeau)
Cette rupture apparaît en 2015, souligne Jeanne Bordeau, à la tête de l’Institut de la qualité de l’expression. "À partir de 2014, on a vu se développer la notion de pression, une dictature de l’urgence, avec, entre autres symptômes, des DRH connectés, l’émergence de l’intelligence collective, et l’idée d’un code du travail assoupli. On était plutôt à la recherche d’un salarié ambassadeur qui clamait 'embauche-moi'. Aujourd’hui, ce salarié tend à être remplacé par l’entrepreneur, créateur de son propre travail. La disruption, ce sont les cassures répétitives, la mutation perpétuelle, d’une technologie à l’autre. Il y a une accélération, une urgence qui colle à un nouveau mode de travail fractural. Et cela va de pair avec les 'slashers', ces nouveaux travailleurs qui zappent d’une activité à l’autre", poursuit-elle.
AGILITÉ. Parmi les nouveaux mots du langage RH, agilité est sûrement celui que l’on aura entendu le plus. Chez Orange, Nexity, Airbus mais également dans la bouche des sociologues de l’entreprise et des experts de nombreux cabinets de conseil. Plus qu’une posture, la capacité à être agile pour une entreprise, une start-up, un individu, est devenue primordiale. Si la définition propre de ce mot latin est synonyme d’aisance, de promptitude dans les mouvements du corps et de souplesse, en RH il est assimilé au développement du mode par projets, à l’adaptation à de nouveaux modes de fonctionnement plus horizontaux, et à une manière d’aborder le travail renouvelée.
"L’agilité, c’est comment je redonne du pouvoir dans mon organisation, comment je repense mon modèle pour ne pas être pris dans mon propre carcan" (Philippe Burger)
"Nous sommes dans un monde où tout doit être relié, de plus en plus vite. Cette agilité, tous les grands auteurs en parlent. On peut y opposer les notions de durable et de responsable ; dans un monde du travail marqué par la rapidité, l’émergence des robots, de la pénibilité, on ne retrouve pas forcément la bienveillance et la gentillesse pourtant prônées par le vocabulaire RH", souligne Jeanne Bordeau.
"L’agilité, qui va de pair avec la notion de disruption, c’est comment je redonne du pouvoir dans mon organisation, comment je repense mon modèle pour ne pas être pris dans mon propre carcan. Et dans ce cadre, les DRH doivent être ceux qui impulsent des projets nouveaux à chaque niveau de l’entreprise", poursuit Philippe Burger.
ENTREPRISE 3.0. Si l’entreprise collaborative 2.0 est née il y a déjà plusieurs années, avec l’avènement des réseaux sociaux d’entreprise, l’entreprise 3.0 est définitivement ouverte vers son environnement, en interne et en externe. "Auparavant, une entreprise c’était un siège social, une nationalité, des salariés en CDI, et des informations qui restaient dans cette entreprise dans une sphère très confidentielle. Aujourd’hui, ce n’est plus le cas. Les entreprises sont devenues 'globales', ont des activités partout dans le monde, n’ont plus d’ADN d’origine. Qui se souviendra dans 10 ans que Uber est une entreprise américaine ? Leurs écosystèmes volent en éclats avec une multiplicité de cocontractants, l’émergence des robots, une main-d’œuvre à la demande ou encore une culture d’entreprise accessible en ligne. Pour embarquer les collaborateurs, le discours véhiculé en externe ne peut donc être que cohérent avec la communication en interne", explique Philippe Burger.
Dans une entreprise 3.0, "l’organisation est plus souple, tout comme les modes de formation. On favorise la coconstruction, la cocréation, et un management qui s’apparente plus à du coaching qu’à un encadrement dirigiste" (Jeanne Bordeau)
Mais une entreprise 3.0, c’est également une structure où l’individu porte une nouvelle place, d’où la notion de Job Out : "l’individu est aujourd’hui poussé à être l’acteur principal de sa carrière. Le marché du travail a basculé dans le monde digital ; on ne s’inscrit plus dans un déroulé de carrière tout tracé dans une entreprise, mais dans une perspective de changement perpétuel où l’on doit sans cesse se mettre en scène, notamment sur les réseaux sociaux", explique Jeanne Bordeau. Dans l’entreprise 3.0, l’organisation est plus souple, tout comme les modes de formation. On favorise la coconstruction, la cocréation, et un management qui s’apparente plus à du coaching qu’à un encadrement dirigiste", poursuit-elle.
"ESPRIT START-UP". Avec de nouveaux modes d’organisation du travail et l’émergence d’une entreprise plus ouverte vers son environnement, certaines entreprises reprennent les codes des start-up, réputées plus "agiles", et donc correspondant mieux aux attentes des nouvelles générations. "L’esprit start-up correspond bien à cette rapidité d’action, et ce flou dans l’organisation du travail. Cela pousse les entreprises plus traditionnelles à regarder plus loin. Cette communication autour d’un nouvel esprit start-up, c’est du marketing, car les candidats aujourd’hui ne se retrouvent plus dans l’organisation et la hiérarchie imposées par les grands groupes. On ne dit plus 'voilà ton poste', mais 'tu vas faire évoluer ton poste de manière constante'. Cela passe par une réduction des échelons hiérarchiques, mais également par la manière de se former, ou encore d’utiliser l’analytics dans le cadre de l’aide à la décision", observe Philippe Burger.
"L’esprit start-up, c’est se détacher de cette ankylose qui retarde l’action, c’est la mise en valeur de l’empowerment de l’individu, du désilotage de la société. C’est une attitude, un tempérament, une façon d’être au monde plus qu’un effet générationnel", (Jeanne Bordeau)
"L’esprit start-up, c’est se détacher de cette ankylose qui retarde l’action. C’est la mise en valeur de l’empowerment de l’individu et du désilotage de la société. C’est une attitude, un tempérament, une façon d’être au monde, plus qu’un effet générationnel", complète Jeanne Bordeau. "Dans cet univers de l’accélération, beaucoup de personnes aux comportements lents seront pénalisées, même si elles sont au moins aussi intelligentes, et souvent plus profondes", raconte-t-elle.
EMPLOYÉS BOOMERANG. Autre vocable entré dans le dictionnaire RH en 2016 : celui des employés boomerang, ces salariés qui quittent leur entreprise pour y revenir après avoir expérimenté un bout de carrière ailleurs. "Les DRH ont changé de point de vue sur les salariés qui quittent l’entreprise. Alors qu’avant, cela était considéré comme une trahison de quitter son poste et sa boîte, aujourd’hui, les DRH se demandent comment gérer ces anciens collaborateurs et comment faire pour les faire revenir. Une tendance en forte progression qui montre la volonté de recruter des talents connaissant l’entreprise et qui ont acquis de nouvelles compétences", explique Philippe Burger.
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Convaincu de la valeur ajoutée de l’organisation dite "agile" dans les entreprises, le cabinet de conseil Deloitte propose plusieurs pistes pour passer d’un management classique à cette "combinaison de flexibilité" et "d’adaptabilité". Dans son livre blanc "L’agilité comme réponse" publié le 23 septembre 2015, le cabinet analyse ainsi les conditions de mise en place de "l’agilité", qui donne plus de marge de manœuvre et de responsabilité aux collaborateurs, à la lumière d’exemples plus ou moins réussis. "Le facteur clé de succès d’une transformation habile est ainsi lié à une reconquête de la dimension humaine", résume l’étude, constatant "une remise en cause du modèle managérial hiérarchique, centralisé et monolithique".
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Les nouvelles générations, désignées comme « Y » ou maintenant « Z », ont une « capacité d'innovation » mais il faut « les aider à s'intégrer dans l'environnement structuré qu'est l'entreprise, celle-ci devant aussi s'adapter pour mieux les accueillir », estime Patrick Starck, président de la start-up Cloudwatt, lors d'une table ronde organisée par la CCIP le 28 juin 2013. Il a aussi fait valoir qu'un « défi » est aujourd'hui posé aux enseignants, confrontés à « des apprenants qui ont complètement changé par rapport aux anciennes générations » et qui obligent à revoir les « méthodes de formation » jusqu'à présent en vigueur.
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