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La crise économique, mais aussi des changements à la direction d'un groupe ou l'évolution du contexte concurrentiel, peuvent amener les entreprises à repenser leurs modes de management. « C'est le moment de choisir ce qu'on a envie de faire de l'entreprise, un moment intense de réflexion, de décisions pas toujours faciles à prendre », estime Erwan Jalinier, directeur du développement des organisations et des compétences de la filiale Produits frais France de Danone. Les difficultés rencontrées par cette entité après 2008 ont ainsi été l'occasion de « s'ouvrir un peu » et d'imaginer de nouveaux modes de fonctionnement, notamment en accordant plus d'espace, de liberté, de capacité d'initiative à ses managers. C'est « un vrai changement » dans une « société savante » comme Danone, où les modèles mis en place jusqu'alors avaient toujours permis de croître, et dans une « entreprise très hiérarchisée », note Erwan Jalinier. Cela « revient à demander aux managers de changer de terrain de jeu », de passer de « voici ce que je te demande de faire » à « voici ton nouvel espace de liberté ». Il s'exprimait le 13 juin 2012 à l'occasion d'une rencontre organisée par HR Valley, cabinet de conseil en ressources humaines spécialisé dans l'accompagnement des projets de transformation.
En période d'incertitude, les entreprises s'interrogent sur les moyens d'améliorer la qualité du management de proximité, car ce dernier porte les évolutions stratégiques et les attentes du reste du corps social. Comment remobiliser les managers ? Quels dispositifs de formation utiliser ? Bertrand Delmas, DRH groupe d'Orangina Schweppes, et Pierre-Hugues Dutray, directeur des ressources humaines et de la communication interne du groupe Unéo, ont tous les deux choisi d'associer l'ensemble du management à la construction d'un référentiel, décliné ensuite par le biais de formations. Pour Stéphane Amiot, directeur général France et Belgique de SHL, « la clarté des principes managériaux rend les relations au travail beaucoup plus saines, car le sens vient aussi bien bien de ce que l'on comprend que de ce que l'on attend de vous ».
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Comment adapter le management dans une entreprise qui découvre le changement et fait évoluer ses modes de fonctionnement ? C'est la question à laquelle ont tenté de répondre les participants du café social sur le thème de l'adaptation au changement dans un contexte de mutation », organisé par Miroir social et parrainé par la MGEFI (mutuelle générale de l'économie, des finances et de l'industrie), mardi 6 mars 2012, à Paris. Il s'avère que « le choc peut être rude pour des salariés dont les entreprises, jusqu'alors 'protégées', se restructurent en profondeur pour faire face aux mutations de leur environnement ou affronter une vive concurrence. Mieux vaut anticiper en privilégiant la transparence et une responsabilisation de toutes les parties prenantes », indiquent les organisateurs, qui précisent que « c'est le pari de la MGEFI, dont les 250 salariés participent depuis quatre ans à un 'changement permanent' ».
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« Dans la conduite du changement, ce n'est pas tant la qualité technique de la préparation du projet qui compte, que la perception des enjeux et du rôle de la hiérarchie par les acteurs de terrain. Ainsi, la réussite du changement est plus une question d'hommes qu'une question d'organisation ou d'outils, même bien ficelés. » C'est le constat que dresse Erwan Nabat, directeur général du cabinet de conseil Blue Apricot et chercheur au Cnam, spécialiste de la question du changement, à l'occasion d'un petit déjeuner organisé par le groupe RH de l'Association des Sciences-Po, mardi 10 novembre 2009.
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« La transformation est devenue un mouvement permanent. Dès lors, l'accompagnement du changement n'a plus beaucoup de sens, si l'on parle de passer d'un modèle A à un modèle B connus. Aujourd'hui, la gestion de la transformation est permanente, et dans ce processus le management intermédiaire a un rôle central à jouer. Tout le monde a beaucoup misé sur l'accompagnement des cadres dirigeants en pensant que l'information diffuserait, mais c'est insuffisant. » C'est le constat que dresse Thierry Gérard, directeur associé d'IDRH, cabinet d'aide à l'accompagnement du changement, à l'occasion de la 18e édition du Congrès HR, jeudi 1er octobre 2009.
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« Nombre d'entreprises, petites et grandes, sont conduites, par l'évolution de leurs marchés, à se réorganiser en profondeur en vue d'accroître leur productivité. Ces réorganisations ont un impact parfois brutal sur les conditions de vie au travail de leurs collaborateurs. Indépendamment des questions d'emploi, les rôles, les relations de travail, les habitudes, se trouvent, en effet, bouleversés ; les savoir faire se trouvent dévalorisés. Ces bouleversements s'inscrivent, en outre, dans une atmosphère d'incertitude en ce qui concerne l'avenir. Il en résulte souvent, venant des salariés dont l'existence se trouve ainsi impactée, une attitude qui peut aller de l'inquiétude la plus vive au refus de mettre en oeuvre les directives qui leur sont imposées. » C'est ce que constate Hubert Landier dans une analyse sur les conditions de réussite du changement pour l'AEF.
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En quoi la crise modifie-t-elle les relations sociales en entreprise ? Les attentes des salariés et de leurs représentants sont-elles modifiées par le contexte économique ? Comment élargir et renouveler le dialogue social pour associer les organisations syndicales aux décisions de la direction ? Telles sont quelques-unes des questions auxquelles ont tenté de répondre les DRH de Carrefour, Manpower, Sodexo et la SNCF, lors d'une table ronde organisée à l'occasion du Congrès HR, qui s'est ouvert mardi 31 mars 2009 à Paris.
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