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« Pendant combien de temps les étudiants vont accepter de payer pour des enseignants qu'ils ne verront sans doute jamais ? » (D. Lapert, TEM)

« Pendant combien de temps encore, les étudiants et surtout leurs parents, vont accepter de payer de plus en plus cher pour des enseignants qu'ils ne verront sans doute jamais, parce qu'ils sont embauchés à produire de la recherche, avec pour conséquence leur remplacement par des écrans d'ordinateurs dans le cadre de cours en e-learning, une solution à laquelle les écoles recourent de plus en plus ? » C'est l'une des interrogations que soulève Denis Lapert, directeur de Télécom École de management, dans une libre opinion sur les classements d'écoles de commerce, transmise à la presse le 23 novembre 2012. Dans ce texte, Denis Lapert dénonce « l'approche quantitative » des palmarès, dont la logique « pousse les établissements à une course effrénée (parfois incontrôlée) vers la taille critique, un phénomène conforté par la logique des accréditations internationales ». Il examine ensuite les raisons qui peuvent justifier les fusions d'écoles, ces « tentatives de regroupements parfois surprenantes, dont on ne peut pas vraiment dire que la complémentarité, la proximité géographique, ou l'orientation métier-secteur des étudiants, en soient les lignes directrices ».

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Fusions universitaires : pas d'économies d'échelle mais un besoin de compétences spécifiques (étude Dual Conseil et Kurt Salmon)

« La fusion n'a pas de sens dans tous les cas de figure et c'est un chantier très difficile à mener. Il faut donc s'assurer de sa pertinence et se donner les moyens de la mener à bien », indique à AEF Boris Walbaum, fondateur du cabinet Dual Conseil. Il est l'auteur, avec Sébastien Loisel, manager chez Kurt Salmon, et Heye Scheftel, consultant « enseignement supérieur et recherche », d'une étude, préfacée par Alain Beretz, rendue publique début novembre 2012 sur les fusions universitaires réalisée à partir d'un « retour d'expérience » de six universités étrangères : l'université de Manchester (Royaume-Uni) (1), souvent prise comme modèle d'une fusion réussie, Karlsruhe institute of technology (Allemagne) (2), l'université Aalto (Finlande) (3), les universités de Copenhague et Aarhus (Danemark) (4), et l'université de Western Sydney (Australie). « La fusion ne peut pas et ne doit pas être une stratégie en soi. Par contre, il faut construire une stratégie d'ensemble pour la nouvelle université, lui donner une vision de long terme, une identité, un projet », ajoute Sébastien Loisel. L'étude présente les particularités des fusions universitaires, propose une typologie des fusions et identifie « les risques et les bonnes pratiques » en matière de stratégie, de gouvernance, de structuration interne, de coûts et de RH.

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Écoles de commerce : « Une fusion n'est pas automatiquement destinée à faire figurer le nouvel ensemble dans le top 10 » (Frank Bournois)

« Le monde des écoles de commerce et de gestion françaises à visa et/ou grade de master est tout petit, une quarantaine d'acteurs à peine. Il n'y aura pas des fusions à l'infini ! Ceux qui ne se sont pas encore positionnés, soit ont une véritable stratégie de non-fusion, soit le feront plus tard mais avec beaucoup moins de marges de manoeuvre », estime Frank Bournois, président de la CEFDG (Commission d'évaluation des formations et des diplômes de gestion), invité à analyser les mouvements de fusion en cours au sein des écoles de commerce françaises. « Une petite école qui se retrouve isolée aura beaucoup plus de difficultés à survivre seule que dans une configuration large et solide, sauf à avoir un positionnement très distinctif et différenciateur », juge-t-il aussi, avant de prévenir : « Il ne faudrait pas déduire de tout cela que les fusions ne peuvent conduire qu'à de gros paquebots académiques formant des managers pour les grands groupes. (…) Une fusion n'est pas automatiquement destinée à faire figurer le nouvel ensemble dans le top 10. » Il annonce aussi que la CEFDG n'hésitera pas, à l'avenir, à retirer le grade de master à une école « ne présentant pas toutes les caractéristiques de qualité requises ». « Je pense qu'il vaut mieux être dans l'excellence du visa plutôt que dans la fragilité et la menace de la perte du grade », dit-il. Enfin, il s'exprime sur le modèle de gouvernance des écoles de management, dont il juge qu'il devrait être plus ouvert : « La modernité managériale s'accommode mal de processus manquant de transparence », estime-t-il.

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